Gyors döntések embere

Üzlet. Az ÁBP Ápisz-BudaPiért a papír-írószer piac korábbi kis-, illetve nagykereskedelmével foglalkozó, több mint ötvenéves hagyományú Ápisz és Piért jogutódjainak egyesülésével jött létre 2005-ben. Berta Zsolt szerint a piac néhány százalékából részesedő két cég a fúzió nélkül is valószínűleg működőképes maradt volna, ám a mainál sokkal sérülékenyebb lenne. Miközben a fúziós törekvéseket gyakran zátonyra viszi az alapító tulajdonosok között a menedzsmenti jogokért kirobbant csata, az Ápisz és a Buda-Piért tulajdonosai a semleges, menedzseralapú irányításban látták a jövő zálogát. Az erők egyesítésének értelme a stabil tőkeháttér megteremtése mellett a tíz százalék feletti piaci részesedésben is megmutatkozik.
Igaz, ez első hallásra nem tűnik túl nagy számnak, de mindjárt más megvilágításba kerül, ha hozzátesszük, hogy a piacvezető részesedése sem haladja meg a 12 százalékot. Ez a terület a világon mindenütt rendkívül sokszereplős, ugyanis kifejezetten alacsony a belépési küszöb: elég néhány százezer forintnyi induló tőke és néhány olyan ismerős, aki valamelyik nagyvállalatnál a beszerzéssel foglalkozik, és máris összejön a 200-300 milliós forgalom. A piac meghatározó szereplői ezért a nagyközönséget megcélzó papír-írószer ellátásról az irodaellátás irányába mozdultak el: a társaságnál jelenleg 90 százalékot képvisel az utóbbi üzletág aránya.
A másfajta árukészletet és filozófiát igénylő kiskereskedelemről már csak a fogyasztók szemében ma is értéket képviselő márkanév miatt sem mond le a cég. A drágán üzemeltethető saját hálózat helyett azonban a franchise-t részesítik előnyben: partnereiknek a márkanév mellett a beszerzési és logisztikai hátteret nyújtják. Az irodaellátás területén a partnerek hatékony elektronikus kiszolgálását biztosító portál őszi beindításának szánnak nagy szerepet, miközben a társaság a vezető független európai irodaellátó cégeket tömörítő EOSA-tagságból eredő beszerzési és értékesítési lehetőségeket is igyekszik kihasználni. Berta Zsolt szerint a nemzetközi cégek ellenpólusának számító, egyre integráltabban működő szervezet története is jó példa arra, hogy a növekedésnek elérkezik az a pillanata, amikor a globalizált piacon globális kihívásokkal találja magát szemben egy vállalkozás. Például azzal, hogy a multik az értékesítés és a beszerzés tekintetében egyetlen partnerrel akarnak leszerződni. Függetlenségét megőrizve pedig csak az lehet képes a növekedésre, aki ehhez a nemzetközi porondon is hasonló elveket valló szövetségeseket talál.
Ember. „Egyetemistaként még cégalapító vezető akartam lenni, olyan, aki a személyes tudása, lelkesedése, karizmája segítségével teszi sikeressé az újonnan alapított vállalkozását. Osztom Morita Akiónak, a Sony alapítójának nézeteit, aki azt mondta: a szórakoztatóelektronikai óriás talán még ma is hatalmas szalagos magnókat gyártana, ha Morita álmai megvalósítása helyett a könyvelője kezébe adta volna a döntést...” – osztotta meg a Világgazdasággal életfilozófiáját Berta Zsolt. Az élet azonban más szerepet szánt neki: a kihívásokat felvállaló cégalapítók mellett kellett a stabilitásra törekvő, rendszerekben gondolkodó menedzsment ellenpontját képviselnie. A vezető első munkahelyi élménye, hogy ötödéves egyetemistaként – annak köszönhetően, hogy édesanyja orosz származású – a Hajdú-Bét ukrajnai baromfipépgyárának a megalapításánál vállalt többféle feladatot. Ám mire ott vezetővé nőtte ki magát, az orosz piac összeomlásának következtében a cég csődbe ment. Az eset tanulságaként azt szűrte le, hogy aki valós világpiaci versenyben akarja megméretni magát, annak tisztában kell lennie a világgazdasági folyamatokkal, és gyors döntéseket kell hoznia. Egy önkormányzati cégnél tett rövid kitérő után – miután megtapasztalta, hogy nem motiválja a verseny nélküli közeg – az Ápisz megvásárlására alakult projektcégnél vállalt többrétű feladatot. Így kapott szerepet az Ápisz és a BudaPiért fúziójában is.
„A párhuzamos kihívások néha fárasztóak, de élvezem azt, hogy folyamatosan lehetnek sikerélményeim” – vallja. Igazgatósági tagként már korábban is volt rálátása a cég életére, de az operatív döntésektől távol érezte magát.
Azért mondott igent a vezérigazgatói felkérésre, mert úgy érezte, első számú vezetőként az elgondolásainak konkrét megvalósítására is lehetősége nyílik. „A váltás zökkenőmentes volt, hiszen tisztában voltam a munkatársak teljesítményével, és így azonnal a konkrét feladatokra, a cég hatékonyabb üzemelésének a megteremtésére koncentrálhattunk” – magyarázza. „Első lépésként máris minden folyamatot mérhetővé tettünk. Meggyőződésem, hogy hosszú távon csak az a cég áll biztos alapokon, ahol nemcsak a kudarc, de – miként most nálunk – a siker idején is pontosan tudják, mi az, amit a külső tényezőknek, s mi az, amit a saját teljesítménynek kell betudni.”