Hosszú az út a főnöki székig

Vezetői javaslat, önkéntesség, alkalmasság – legtöbbször ez a három feltétel kell ahhoz, hogy valaki bekerüljön egy vezetői utánpótlás programba. Igaz, arra is van példa, hogy a főnökjelöltet kész helyzet elé állítják, vagyis ha akarja, ha nem, vezetőt nevelnek belőle – mindez főleg a vállalati kultúrától függ. A program résztvevőinek kiválasztása mérés alapján történhet, ez lehet egyszerű teszt, beszélgetés vagy egészen szofisztikált rendszer (Assessment Center – AC vagy Development Center – DC) – fogalmazott lapunknak Müller Helga. A KPMG–BME Akadémia üzletfejlesztési vezetője hozzátette: ha a kiválasztás alapja nem a mérés volt, akkor a programot kell azzal kezdeni, mégpedig olyannal, hogy az megmutassa a jelenlegi valós helyzetet. A mérés eredménye tükröt tart a résztvevők elé, visszajelzést ad a vezetőknek, segít a program véglegesítésében, s nem utolsósorban alapot ad a program alatti egyes mérföldköveknél a visszamérésre, az elért eredmények rögzítésére.
Az alapprogram során a vezetői ismeretek vállalatfüggetlen, strukturált átadása történik meg, úgymint: általános teljesítményértékelés, motiválás, vezetés, szervezés – ezekhez az ismeretekhez kapcsolódhatnak majd a későbbiekben a vállalatspecifikus kérdések. A tehetséges vezetőjelöltek felkarolása már egyáltalán nem ritka Magyarországon. A BorsodChem Zrt.-nél például úgynevezett Talent Bank programot dolgoztak ki, ebben a menedzsment által elvárt fiatalítás céljából mintegy 25 tehetséges szakember menedzserré avanzsálását végzik. Ehhez egy külföldi cég segítségével életpálya-előrejelzést készítettek, meghatározva ezzel az elérhető és elérendő karrierlétrafokokat.
Müller Helga tapasztalatai szerint a legtöbb vállalatnál a képzési napokhoz egyéni és kis csoportos feladatok is kapcsolódnak, például szakcikkek elemzése, esettanulmányok feldolgozása, önértékelő tesztek, egyéni akciótervek. Ehhez jöhet a cégspecifikus ismeretek átadása, például saját teljesítmény értékelése, a jutalmazási stratégia, a kompenzációs rendszer elveinek megismerése. A program alatt a sok valódi példa feldolgozása a lényeg, a vállalati sikerek és kudarcok tanulságainak, okainak, környezetének, illetve az utóbbiak elkerülhetőségének megismerése, elemzése – hangsúlyozta a szakember. A vezetői ismeretek elsajátításához kapcsolódnak továbbá azok a fejlesztési lépések is, amelyek a készségek, kompetenciák gyakorlását, azok valós helyzetben, környezetben történő alkalmazását célozzák.
Ezután már nem a „kötelező”, hanem az egyéni igények alapján felmerülő fejlesztések következnek. Ez azért lényeges, mert a program résztvevői különböző felkészültségűek, s van olyan, akinek egy területhez született tehetsége van, más viszont az átlagnál keményebb munkával tud csak elsajátítani bizonyos ismereteket. A program választható elemei növelik az elkötelezettséget, a jelölt nem érzi kényszernek a fejlesztés folyamatát. Elkerülhetetlen viszont annak felmérése, hogy miből akarnak majd a résztvevők választani, és az sem baj, ha az nem kapcsolódik közvetlenül a vezetőképzéshez. A program „étlapján” így szerepelhet például pénzügyi ismeretek, projektmenedzsment, humáninformatika, vezetési modellek.
Ez a személyreszabottság valósul meg a Magyar Postánál is, ahol például a diplomás munkatársak részére indítottak tehetségkezelési és -képzési programot. Ez a munkatársaknál egyenként vizsgálja az érintettek továbbfoglalkoztatási lehetőségét. A vezetői utánpótlás programban a postahelyi vezetői állomány tervezett változásaira történő felkészülést támogatta: a képzéssorozat eredményeként 70 fővel bővült a vezetői pozícióra alkalmas potenciális munkavállalói kör.
Egy-egy vállalati tehetségbankban való részvétel korántsem jelent „örökös tagságot”. A már említett rendszeres visszamérés és a beszámoló a vezetőknek nélkülözhetetlen. Amennyiben szükséges, a fejlődés követésével akár módosulhat is az előre tervezett irány. Ha úgy tűnik, hogy valaki nem való a programba, az kikerülhet onnan. Vagyis, ha valakiről kiderül, hogy egyszerűen nem akar fejlődni, vagy már késznek érzi magát és nem látja a saját korlátait, az valószínűleg alkalmatlan lesz vezetőnek, és nem biztos, hogy helye van a programban. Viszont arra is akad példa, hogy egy résztvevő pontosan látja a saját korlátait, és inkább más (szakmai) fejlődési irányt választ.
Müller Helga szerint a részt vevő munkatárs közvetlen vezetőjének kulcsszerepe van a programban. Ha ő nem akar részt venni a fejlesztésben, akkor jóval kisebb az esély arra, hogy az adott vállalat számára a legértékesebb vezetőt sikerül kinevelni. A vezetőnek egyrészt tisztában kell lennie a fejlesztési programmal, tudnia kell, mikor mi újat várhat el a munkatárstól. Másrészt az egyes szakaszokban tanultakhoz biztosítania kell az „on the job” fejlesztést, azaz olyan feladatokat kell adnia, amelyekkel a résztvevő ki is próbálhatja, amit tanult. Ugyanígy, ha a programban kap valaki önálló feladatot, a közvetlen vezetőnek – optimális esetben – segítenie kell a munkatársat a megoldásban, tehát a közvetlen vezetőnek nagyon fontos mentori szerepe van. Nagy az előnye annak, aki mentori támogatást élvez, azzal szemben, akit magára hagynak.
Ehhez azonban az kell, hogy a vezető mindenről tudjon, azaz lássa a mérések eredményét, és kapjon visszajelzést az oktatóktól is. Ez bizalmi kapcsolat a résztvevő, a vezetője és a fejlesztésben közreműködők között.
Korántsem csak a közvetlen főnöknek, hanem a cég felső vezetőinek is tájékozottnak kell lenniük a tehetséggondozási, vezető-utánpótlási programmal kapcsolatban, hiszen csak így láthatják, hogy megvalósulnak-e az általuk kitűzött stratégiai célok. Egyrészt tudniuk kell arról, mi zajlik a cégnél, másrészt saját elkötelezettségüket kinyilvánítva ők „hitelesítik” a programot – hangsúlyozta a KPMG–BME Akadémia vezetője. Jelezte: a felső vezetőnek és a közvetlen főnöknek egyaránt mintaként kell szolgálnia az utánpótlás számára. VG