Bővülés Az alaptevékenységhez kapcsolt szolgáltatásokkal erősít a Magyar Telekom, amelyek túlmutatnak a távközlésen, és új lendületet adhatnak a vállalatnak

– A távközlési szektor mindig is egy gyorsan fejlődő, változó ágazat volt, most azonban ha lehet a korábbiaknál is jobban felpörgött az iparág, s még fontosabb lett az innováció. Mit jelent ez a Magyar Telekom számára?

– Valóban felgyorsult az innovációs tevékenység a távközlési szektorban, s ennek megfelelően a Magyar Telekomnál is. A legfontosabb változás a korábbiakhoz képest, hogy a vállalatnál ma már nem elsősorban technológiai újításokról beszélünk, hanem sokkal inkább úgynevezett üzleti modell innovációról.

– Mi a különbség a technológiai és az üzleti modell innováció között?

– Most azt próbáljuk meg kitalálni, hogy milyen tevékenységeket végezhet a vállalat azon túl, hogy távközlési szolgáltatásokat nyújt. A hagyományos üzletágainkra korábban egyértelműen a technológiai innováció volt jellemző, látni kell azonban, hogy ezek a szegmensek ma már nem mutatnak olyan mértékű növekedést, hogy az a forgalmunk és eredményünk további dinamikus emelkedését lehetővé tegye. Éppen ezért az elmúlt esztendőkben új területek felé is nyitottunk, az üzleti modell innováció alatt tulajdonképpen ezen új szolgáltatások bevezetését, és korábbi tevékenységekkel való összekapcsolását értjük. A vállalatvezetésnek most elsősorban azon kellett elgondolkodnia, hogy a meglévő képességeinket legyen az technológia, ügyfélbázis vagy éppen informatika, hogyan tudjuk hasznosítani más üzletekben, más partnerekkel.

– Tudna példát mondani?

– Egy ilyen üzletmodell váltás volt például, amikor a - Magyar Telekom belépett az energia piacra. Nem azért árulunk energiát, mert úgy gondoljuk, hogy energiaszolgáltatók vagyunk, hanem azért, mert az eddig felhalmozott képességeink és eszközeink lehetővé teszik, hogy ezen a piacon is tevékenykedjünk. Fontos azonban, hogy a kiskereskedelmi tevékenység ezen a piacon csak az első lépés, a hosszútávú cél ennél sokkal komplexebb: azt szeretnénk felmérni, hogy az energia iparágban hogyan használható a jelenleginél sokkal erőteljesebben az informatika és a távközlés.

– Más területen is ez a logika? Először új területek felé nyit a Magyar Telekom, majd az alapszolgáltatásra építve igyekszik kihasználni a távközlés adta lehetőségeket?

– Igen, nagyjából így írható le az üzleti modell innováció folyamata. A Magyar Telekom szolgáltatásait alapvetően három csoportba oszthatjuk. Egyrészt van az alaptevékenységünk, a távközlés, emellett azonban vannak az olyan termékek, amelyek az alapszolgáltatásokat hivatottak erősíteni, és vannak azok, amelyek első ránézésre túlmutatnak a távközlésen. Azért nyitunk más területek felé is, mert úgy ítéljük meg, hogy ezek új lendületet adhatnak a vállalatnak: új bevételi forrást jelentenek, másrészt az ügyfélmegtartásban és a márka megítélésében is szerepet játszanak. Hosszabb távon azonban ez utóbbiak esetében is szeretnénk kihasználni a telekommunikáció, s az informatika területén szerzett tapasztalatainkat és, új, magasabb hozzáadott értékű szolgáltatásokat kínálni.

– Honnan jönnek az új termékötletek? Hogy dől el, hogy miből lesz termék, és miből nem?

– Tudatosan nem csak házon belülről, hanem kívülről is építkezünk, ezért is fontos számunkra az egyetemekkel és kutatóbázisokkal fenntartott kapcsolatunk. Ha felmerül egy ötlet, először mindig megvizsgáljuk, hogy mekkora fantáziát látunk benne, megvannak-e a megfelelő képességeink hogy megvalósítsuk, illetve természetesen elemezzük, hogy milyen kockázatokat hordoz a piaci bevezetés, és hogy ezeket a siker érdekében milyen partnerekkel tudjuk megosztani.

– Akad olyan terület, ahol már sikerről számolhatnak be?

– Az első lépést, már több ágazatban is megtettük. Ilyen a már emlegetett energia szektor mellett például a biztosítási piac, ami szintén nem egy szokványos távközlési ágazathoz kapcsolódó szolgáltatás. A rajtunk ezen a területen kifejezetten eredményesen sikerült, a biztosítási szolgáltatásokat már több mint 270 ezer ügyfél veszi igénybe. A mobil parkolás egyértelmű sikertörténet, amely ma már a főbb városokban a készpénzes parkolásnál nagyobb forgalmat hoz. Stratégiai fontosságú terület az interaktív televíziózás élményét nyújtó fejlesztések és a digitális otthonhoz kapcsolódó alkalmazások, valamint a multiplatformos tartalomszolgáltatások kínálata. Sokat várunk a komplex smart metering rendszer fejlesztésünktől, amely az energiapiac valamennyi szereplője számára kínál megoldásokat, valamint az e-egészségügy egészségmegőrzés terén kínált szolgáltatásaitól is.

– Olyan próbálkozás is volt, amelynél nem jöttek be a Magyar Telekom számításai?

– Az Otthonőrző szolgáltatás talán látszólag megelőzte a korát. Két évvel ezelőtt próbáltuk bevezetni, de a fogyasztók nem haraptak rá. A bevezetés folyamata azonban sok szempontból tanulságos volt Meggyőződésünk, hogy egy Otthonőrző típusú szolgáltatás az általunk megálmodott digitális otthon fontos része lehet, annak átalakított elemeivel később akár találkozhatnak is az ügyfeleink.

– És az iWiW megvásárlása?

– Az iWiWet mi nem éltük meg kudarcként, és ennek elsősorban épp az innovációs tevékenységünk változása, az innovációról alkotott kép átalakulása az oka. A most bevezetett, illetve bevezetésre váró újítások ugyanis abban is különböznek a korábbiaktól, hogy nem feltétlenül konkrét fogyasztói igényekre reagálnak. Éppen ezért a siker talán legfontosabb tényezője a fogyasztók edukálása lesz. Az ügyfeleknek meg kell mutatni, hogy az adott termék, használata hogyan teszi kényelmesebbé, költséghatékonyabbá, mindennapi életüket. Ebből a szempontból pedig az iWiW követendő példa is lehet.

– Az iWiW, mint oktatási sikertörténet?

– Igen a 2000-es évek közepén ugyanis ennek az oldalnak köszönhetően értették meg az emberek, mi az, hogy online, vagy mi is az internet. Persze előtte is voltak már olyan oldalak, amelyek sok embert vonzottak, mint az origo, vagy az index, de ezek még tradicionális web.1.0-es tartalmak voltak, nem mozgatták meg igazán a felhasználókat. Az iwiwhez viszont négy év alatt négymillió felhasználó csatlakozott, a felhasználók többsége emiatt lett rendszeres internet-használó. Lehet, hogy maga a szolgáltatás most például a Facebookhoz képest nem tűnik sikeresnek, de ez volt az az időszak, amikor a 10 százalék körüli internetpenetráció felugrott 40 százalékra. Úgy látjuk, hogy ez a feladat a digitális otthon esetében is. Nem feltétlenül szükséges, hogy a felhasználók megértsék egy termék működését, hiszen erre nincs is igényük. Olyan eszközöket kell találnunk, amellyel a fogyasztókat rá lehet ébreszteni arra, hogy az új szolgáltatások hogyan könnyíthetik meg az életüket. Ez marketing szempontból is komoly kihívás, hiszen míg a hagyományos távközlési kommunikációban árazásról, funkciókról beszélünk, itt elsősorban az oktatást kell előtérbe helyezni.

– Az innováció felértékelődése

a ráfordításokban is jelentkezik? Hogyan változtak az innovációs kiadások az elmúlt években?

– Árbevétel arányosan egyértelműen többet költünk innovációra most, mint néhány éve. Az innovációs terület, gazdasági válság idején is dedikált erőforrásokat igényel, hiszen hosszútávon az új üzleti modellek biztosíthatnak a hagyományos üzletmeneten túlmutató növekedési- és profitrátát.

– Mikor jöhet el az idő, amikor a Magyar Telekomnak már több bevétele származik az új szolgáltatásokból, mint a hagyományos tevékenységből?

– Ezt azért nehéz megmondani, mert már most látszik, hogy a portfóliónk rendkívül sokat fog változni az évtized végéig, s így amit ma még nem tekintünk alaptevékenységnek, azt lehet, hogy 2020-ban már igen. Ha a mostani tevékenységi körből indulunk ki, akkor szerintem öt év múlva az új szolgáltatások adhatják a bevétel 25–30 százalékát, az előzésre pedig 6–8 év múlva kerülhet sor.

– Mi a helyzet a profittal? A legutóbbi gyorsjelentésből az derült ki, hogy az új tevékenységek nyereségtartalma alacsonyabb, mint a hagyományos szolgáltatásoké. Ezen a területen várható változás?

– Mindenképpen így számolunk. A mostanit egy átmeneti időszaknak tekintjük. Az új termékkínálatra épülő hozzáadott értékű szolgáltatásaink a következő egy-két évben reményeink szerint növelni fogják a profitabilitást.

– Említette, hogy az elsődleges cél, hogy a Magyar Telekom újra növekedési pályára álljon. A költségcsökkentés ezek szerint háttérbe szorul?

– Természetesen a költségek csökkentése is a célok között szerepel, azonban ez is szorosan összekapcsolódik az új szolgáltatásokkal, egészen pontosan azok házon belüli használatával. Sok esetben először a cégnél vezetjük be, próbáljuk ki az új, innovatív megoldásokat, ennek pedig jellemzően költségcsökkentő hatása is van.

– Milyen szervezeti változásokat igényelt ez az új innovációs megközelítés?

– Amikor felismertük, hogy a hagyományos üzleti tevékenységek mellett a hosszú távú profitabilitás érdekében új területek felé is nyitnunk kell, komoly szervezeti átalakításba kezdtünk. Ennek a folyamatnak egyik fontos lépése, hogy januártól külön szervezeti egységben kezeljük, és megerősítjük az üzletfejlesztési tevékenységet. Emellett azt is tervezzük, hogy a jövőben még inkább a különböző szegmensekre koncentrálunk, ezek ismerete ugyanis kiemelkedően fontos, ha innovatív szolgáltatásokkal szeretnénk megjelenni a piacon. Mindez egyébként azt is mutatja, hogy az innováció nem csak felértékelődött a vállalatnál, de igen komoly elvárásokat is megfogalmazunk az ezzel foglalkozó szervezeti egységek irányába.

2001–2006-ig az A.T. Kearney tanácsadó cég távközlésért felelős vezető menedzsere

2006-tól a Magyar Telekom stratégiai igazgatója

2009-től a társaság stratégiai és üzletfejlesztési vezérigazgató-helyettese

2001–2006-ig az A.T. Kearney tanácsadó cég távközlésért felelős vezető menedzsere

2006-tól a Magyar Telekom stratégiai igazgatója

2009-től a társaság stratégiai és üzletfejlesztési vezérigazgató-helyettese-->