Bízik az anyabank a CIB-ben

Hogyan látja a válság bankszektorra gyakorolt – elmúlt és várható – hatásait, bő egy évvel a Lehman csődje után?
A jó hír, hogy a gödör alját már elértük. Az viszont még mindig nem látszik, hogy mikor mozdulhatunk el a mélypontról, vagyis milyen hosszan tart még a jelenlegi állapot, és mi történik majd a hitelintézeti piaccal. Azt mindenesetre jól megtanulhattuk, hogy ma már nem az USA és nem az Európai Unió alkotja a világgazdaságot, hiszen a válság ellenére Kína az idén várhatóan 8, jövőre pedig 9 százalékkal növekszik, de hasonló az ütem Koreában vagy Vietnamban is. A nyugat-európai országok és az Európai Unió viszont nagyon gyorsan reagáltak a válságra, és sikerült stabilizálni a helyzetet. Azt szeretném leszögezni, hogy a mi pénzügyi helyzetünk mindvégig stabil maradt, úgyhogy az Intesa Sanpaolo az egyetlen bankcsoport Európában, amely sem a kormányzattól, sem a piactól nem kért pénzügyi segítséget. A pénzügyi környezet ugyanakkor – bár javul – még mindig nem normalizálódott teljesen, és ma már főként a reálgazdasági problémák jelentik a legfőbb akadályát annak, hogy felfusson a hitelezés. Márpedig mi – bármennyire is szépek lehetnek a pénzügyi műveleteken elért eredményeink – a hitelezésből, illetve betétgyűjtésből akarunk megélni.

A bankszektornak ma a likviditással – helyesebben annak hiányával – akadnak komoly gondjai. Hogyan tudják kezelni ezt a kérdést?
A válság kitörése után azonnal hozzákezdtünk a helyzet kezeléséhez, ugyanis azonnal látszott, hogy ez szükségessé vált. Ennek megfelelően a pozíciónk nagyon jó: 2009 első felének végén 420 milliárd eurónyi ügyfélbetét állt 386 milliárdnyi hitellel szemben, és az EKB által potenciális fedezetként elfogadott eszközeink mennyisége a fél évvel korábbinak több mint másfélszeresére, 63 milliárd euróra emelkedett, ezt a bank likviditáshiány esetén használhatja fel.

A nagy nemzetközi bankcsoportoknak komoly kihívás a romló hitelportfólió a kelet-európai leányoknál. Hogyan tudják kezelni a helyzetet?
A hitelportfólió romlásának problémája mindenhol jelentkezik, igaz, a romlás mértékében mutatkoznak eltérések. A helyzet kezelése érdekében 2009 tavaszától elkezdtük felvenni a kapcsolatot az ügyfeleinkkel – ez igaz a CIB klienseire is –, és a vállalati partnereinkkel folyamatosan tárgyalásokat folytatunk a megoldás lehetséges módjairól. Az egyik ilyen eszköz a „moratórium”, ez törlesztőrészlet-halasztást jelent, amelyet az Intesa Sanpaolo 2009 májusában Olaszországban vezetett be. Ily módon a kis- és középvállalkozások részére lehetővé vált a hitel- és lízingtörlesztések 12 hónappal történő elhalasztása. Ezt a gyakorlatot később országszerte átvette az ABI, az Olasz Bankszövetség. Ez ugyanakkor természetes folyamat, és felelős bankként az is dolgunk, hogy szem előtt tartsuk a portfóliónk minőségét. Ami pedig az említett országokat illeti: Ukrajna és Magyarország helyzete annyiban hasonló, hogy mindketten kénytelenek voltak az IMF-hez fordulni segítségért, ez azt jelenti, hogy rendkívül nehéz pénzügyi helyzetbe kerültek. A legnagyobb problémát ugyanakkor Magyarországon a magas devizakitettség és az árfolyam volatilitása okozta, a helyzet viszont a devizapiac stabilizálódásával sokat javult.

Mi a tervük a CIB Bankkal? Elégedettek-e az első féléves számokkal annak tükrében, hogy az adózott nyereség a töredékére esett?
A CIB Bank – és rajta keresztül a magyar piac – stratégiai eleme a csoportnak. Bár a bank nettó eredménye az első fél évben valóban erőteljesen csökkent, a működésével nincs gond, hiszen a működési bevétel szintje változatlan maradt. Vagyis a nem teljesítő hitelek s nem pedig az egészségtelen működés miatt mérséklődött – átmenetileg – az eredmény. A bank tőkepozíciója stabil, hiszen 150 millió eurós tőkeemelést hajtottunk végre, ami tükrözi elkötelezettségünket is.

Hogyan kívánják elérni „a lakossági területre irányuló nagyobb fókuszt”, amiről a vezérigazgató beszélt egy interjúban? A fiókhálózat fejlesztése jelenthet akvizíciót is?
Öt-hat évvel ezelőtt a CIB még elsősorban vállalati bankként működött a magyar piacon, ám 2003-ban úgy döntöttünk, hogy – az anyabankhoz hasonlóan – nagyobb egyensúlyt teremtünk a vállalati és lakossági portfólió nagysága között. Akkor valóban kerestük az akvizíciós lehetőségeket, ám nem volt eladó bank a piacon, így organikus úton kellett megvalósítani elképzeléseinket. Ennek eredményeként az akkori csaknem 50 fiókból mára mintegy 180 értékesítési pontból álló hálózatot építettünk. Az elért eredmények – így a retail piaci részesedésünk megháromszorozása – mellett viszont a lakossági terület fejlesztését folytatnunk kell, ám ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a vállalati területen mérséklődne az aktivitásunk. Ami pedig az akvizíciót illeti: most nincs megvásárlásra kiszemelt célpontunk, és ha lesz is, csak a stratégiánkhoz jól illeszkedő szereplő jöhet szóba.

Az Intesa Sanpaolo szeptemberben közös, regionális betéti kampányba kezdett. Mi volt ezzel a céljuk, és milyen eredményekkel zárult a kampány?
Ez nagyon drága kampány volt – és itt nem a reklámköltségekre, hanem a kínált kamatra gondolok –, ám a hitelek finanszírozhatóságának fenntartása érdekében mindenképpen hasznosnak bizonyult. Az egy hónap alatt csak Magyarországon mintegy 50 millió euró új forrást gyűjtöttünk, amelyben a CIB-nek és természetesen a magyar ügyfeleknek kiemelt szerep jutott. Ez utóbbi azért nagy fegyvertény, mert hosszú (egyéves) lejáratú forrásról van szó, és köztudott, hogy a magyar ügyfelek jellemzően nem kedvelik a néhány hónapnál hosszabb lejáratokat.

1985-től a Barclays Bank információs rendszerek részlegének a vezetője

1986-tól az Ambroveneto Group információs rendszerek részlegénél tevékenykedik

1998-tól a Banca Intesa csoporthoz tartozó Carime ügyvezető igazgatója

2001-től az IntesaBci Italia Sim – a későbbi Banca Primavera – ügyvezető igazgatója

2007 januárjától az Intesa Sanpaolo nemzetközi leánybankokért felelős részlegének a vezetője, és az Intesa Holding International igazgatóságának a tagja

1985-től a Barclays Bank információs rendszerek részlegének a vezetője

1986-tól az Ambroveneto Group információs rendszerek részlegénél tevékenykedik

1998-tól a Banca Intesa csoporthoz tartozó Carime ügyvezető igazgatója

2001-től az IntesaBci Italia Sim – a későbbi Banca Primavera – ügyvezető igazgatója

2007 januárjától az Intesa Sanpaolo nemzetközi leánybankokért felelős részlegének a vezetője, és az Intesa Holding International igazgatóságának a tagja

-->