A döntésekkel el kell számolni

- Az egyetem után, posztgraduális képzés keretében egy évet tanultam Németországban, és utána álltam munkába könyvvizsgálóként a KPMG Hungáriánál. A Würzburgban eltöltött év életem legszebb időszakai közé tartozik: a szakmai előbbre jutás mellett, a nemzetközi csapatban emberileg is sokat fejlődtem. Miközben nagyon jól megtanultam németül, máig tartó barátságokat alakítottam ki belga, olasz, amerikai, japán diáktársaimmal. Mindezt különösen most tudom hasznosítani, hiszen a Minolta egy nemzetközi cég, ahol a biztos nyelvtudás komoly fegyver. Segítségével a magyar vállalat érdekeit is határozottabban tudom érvényesíteni. A bécsi központban ezen meg is lepődtek először, mondván: a magyarok korábban nem szoktak visszakérdezni.

>> A kilencvenes évek elején egy fiatalembernek mit jelentett a németországi tapasztalatszerzés?

- Rendkívül sokat, hiszen akkoriban Magyarország a nemzetközi szinthez képest még gyerekcipőben járt a számítástechnika, a pénzügy területén. Szerencsére mégsem tartoztam a világ elmaradott részeiről érkezők közé, hiszen a közgazdasági egyetem a 80-as években már nemzetközi szintű tudással vértezte fel hallgatóit. Külön előny volt, hogy én már az egyetem elvégzése után kerültem ki, társaim viszont még egyetemisták voltak. Így aztán annak ellenére, hogy egy szocialista országból jött csodalénynek számítottam - jó pár előadást kértek tőlem ebben a témában -, a diákok sokszor hozzám fordultak, ha valamit nem tudtak. Ugyanakkor dolgoztam is: költségeim fedezetének egy részét kinti munkával teremtettem elő.

>> Ez mennyiben volt más, mint ami itthon akkoriban megszokott volt?

- Nem egy jópofa üzemi gyakorlatról volt szó. Tizenkét órás műszakban dolgoztam egy tejgyárban. Akadtak tanulságok. Nemcsak a munkatempó, hanem a szemlélet kapcsán is. A nyolc gépsorból hat tudta raklapra rakni a megtöltött joghurtosdobozt. A két régi gépsornál maradt a kézi munka De a gép nemritkán összenyomta a megtöltött dobozt: ilyenkor le kellett állítanunk, és le kellett vennünk a joghurtot. Egyszer fogtam a megrepedt dobozt, és kidobtam a szemétbe. Odajött egy kolléga, és azt mondta: ilyet nem csinálunk. A joghurtot egy nagy hordóba kell önteni, amiből utána vaj készül?

>> Egy frissen diplomázott fiatal számára nem a legromantikusabb munkának tűnik a könyvvizsgálat. Miért választotta ezt?

- Nem volt ebben különösebb szándékosság. Amikor augusztusban hazajöttem, szerettem volna minél hamarabb elhelyezkedni, de ősszel már nem volt könnyű álláshoz jutni. A feleségem a KPMG-nél dolgozott, és rajta keresztül tudtam meg, hogy németül tudó munkatársat keresnek. Így lettem ott könyvvizsgáló-asszisztens. Nem panaszkodhatok, hiszen egy olyan sürgős megbízás érkezett, amire nem volt ember: egyedül végezhettem el egy olyan munkát, amit egyébként csak évek múlva kaphattam volna meg. Ennek előnye és hátránya is volt. Az előny annyi, hogy szakmailag előrébb léptem. A hátrány, hogy felmértem: annak ellenére, hogy elégedettek voltak a munkámmal, nekem is be kell állnom a sorba, és hosszú idő múlva kaphatok csak ismét önálló feladatot.

>> Egy év után váltott. Új munkahelyén mennyire kapott önálló munkát?

- A Porsche Hungáriánál, ahonnan az állásajánlatot kaptam, jó másfél évig dolgoztam önállóan a pénzügyön. A márkakereskedői kinnlevőségek beszedésével foglalkoztam. A sors különlegessége, hogy nemsokára éppen a dílereknek kellett gazdálkodási tanácsokat adnom. Ekkor az volt a feladatom, hogy a márkakereskedőknek elmondjam, hogyan javíthatják hatékonyságukat. A profizmus érdekében három hónapig Ausztriában, az anyacégnél tanulhattam meg, hogy ott miként végzik ezt a munkát. A Porsche Hungária pénzügyi tanácsadói részlegét másodmagammal alapíthattam meg. Sajnos másfél év múlva be kellett látni, hogy minderre Magyarországon még nincs igény.

>> Pedig ami Nyugaton sikeres, előbb-utóbb nálunk is az.

- Azt látni kell, hogy mifelénk elég lassan alakult, alakul ki a nyugati vállalati modell és morál. Ausztriában az árbevétel, a szerviz minősége alapján mérik a márkakereskedők teljesítményét. A végső véleményt az országban működő 150 márkakereskedőtől begyűjtött adatok összevetése után alakítják ki. Ezt mindenkihez, testreszabott ajánlásokkal juttatják vissza, kiemelve mondjuk, hogy az egy főre jutó árbevétel a lakatosmunka tekintetében átlag alatti. Azt is megmondják, hogy mi az, amit változtatni kellene az előbbre lépéshez. De erre a 90-es évek közepén Magyarországon még nem volt igény. Nálunk a márkakereskedők többsége egy kis szervizzel, vagy használtautó-kereskedéssel kezdte és megszokta, hogy minden ügyben személyesen intézkedik. A saját szemével akarja látni, hogy ki cigizik munkaidőben, és ki húzza lelkesen a csavart. A létszám időközben megnőtt, és már rég nem látja át a teljes munkafolyamatot, mégis ragaszkodik az egyszemélyi vezetéshez. Ezt tudomásul véve, magam jeleztem, hogy idő előtti, amit csinálunk. Ezután különféle részlegeknél tevékenykedtem szakértőként, ami komoly tapasztalatszerzést jelentett. Dolgoztam a cég médiaügynökségén, ahol egy szoftver bevezetésénél vettem részt, majd egy könyvvizsgálat idejére kölcsönadtak a Porsche Banknak. 1997-ben mint logisztikai részlegvezető távoztam a cégtől. Feladatom az volt, hogy az autógyár és a 35 márkakereskedő közötti kapcsolatot biztosítsam, a megrendeléstől a számlázásig.

>> Mégis váltott, pedig az autós szakmák sokak fantáziáját megmozgatják.

- Engem nem az autók, hanem egy rendszer hatékony működtetése érdekelt. Én vezettem be például azt, hogy a márkakereskedők és a mi embereink hibái is anyagi következményekkel jártak. Ha mi hibáztunk, egy százalékkal olcsóbban, ha a kereskedő, egy százalékkal drágábban adtuk az autót. Ennek eredményeként nőtt a fegyelem: kevesebb emberrel majdnem másfélszer annyi autót tudtunk megmozgatni, mint egy évvel korábban.

>> Az ön példája azt sejteti, hogy egy szakmailag felkészült fiatal bármikor könnyen talál munkát.

- Nehezen tudom megítélni a mai helyzetet: öt éve váltottam utoljára. Arról nem is beszélve, hogy minél feljebb jut az ember a ranglétrán, annál nehezebb új és megfelelő állást találni. Egy biztos: a 90-es években az volt a furcsa, ha valaki egy évnél többet töltött ugyanannál a cégnél. Ma már a többség inkább azon töri a fejét, hogy miként őrizze meg az állását. Jómagam egy fejvadász hirdetésére kerültem a Minoltához, ahol gazdasági vezetőt kerestek.

>> Abban az időben, jelentős szürkeimport mellett egyértelmű zavar uralkodott a fénymásolópiacon.

- A nem márkakereskedőktől vásárolt szürkeimport azért jelent gondot, mert a bevétel és az árrés nem nálunk realizálódik, miközben a márkához kapcsolódó költségek minket terhelnek. Az 1996-os üzleti év után kerültem a Minoltához, amikor a cég 1,3 milliárd forintos árbevételéhez mintegy 40 milliós veszteség társult. A magyar ügyvezető igazgató pedig a konkurenciához távozott. Felismertük, hogy importőrként csak akkor lehetünk eredményesek, ha döntő ráhatásunk van a piacra. Ezért a meghatározó Minolta-kereskedőket partnerré tettük. Tavaly már 2,8 milliárd forintos forgalom mellett 48 millió forintos nyereséget értünk el. Két éve 35 százalékkal nőtt az árbevételünk, tavaly 26 százalékkal.

>> Rendkívül fiatalon nevezték ki ügyvezető igazgatónak. Az eredmények önt igazolják, mégis felmerül a kérdés: miként merte felvállalni a felelősséget?

- Korábbi munkahelyemen egy hétfős részleg tartozott hozzám, vagyis volt némi irányítási tapasztalatom. Harmincévesen nem a tudás, inkább a tapasztalat hiányát éreztem. Eleinte még az is furcsa volt, hogy a titkárnőnek utasítást adjak. Annak ellenére, hogy a nemzetközi vállalatoknál Kelet-Európában nem ritka a fiatal vezető, még ma is sokan jelzik meglepetésüket. Főként azért, mert a japán cégeknél ez végképp nem szokásos. Mindennek sok előnyét és hátrányát is érzem.

>> Például?

- Előny, hogy mindenhez friss szemmel, az új iránti egyértelmű nyitottsággal közelítek. Így a munkatársak motiválása is hatékonyabb. Például amikor idekerültem, a könyvelés elavultan folyt. Mára ugyanazok a kollégák a legmodernebb eljárásokkal végzik. Fiatalemberként a Minolta Magyarország érdekeiért is bátrabban kiállok. Hátrány viszont, hogy az idősebbeknél kevesebb a tapasztalatom és a kapcsolatom.

>> Végül is miként tudta növekedési pályára állítani a céget?

- A legfontosabb az volt, hogy a Minoltán belül és azon kívül is rend legyen. Fel kellett számolni azokat a problémákat, amelyek akadályozták a zökkenőmentes munkát. Korábban például nem volt bevett szokás az e-mail cégen belüli használata: minden információt papíron továbbítottak. Ezt teljesen megváltoztattuk: ma már nemcsak a házon belül, hanem a partnerkapcsolatok során is internetalapú kommunikációra tértünk át. Nem ritkán az általa küldött e-mailt látva tudjuk, hogy a kollégánk már beérkezett a céghez. E nélkül nem érhettük volna el azt, hogy az 1997-es 1000 darabos fénymásoló-eladásunk, 2001-re közel 3000 darabra növekedjen egy olyan piacon, ahol nagyon kevesen gondolnak a technikai eszközök folyamatos cseréjére. Ráadásul annak idején 115-en dolgoztak a cégnél, ma pedig már csak 89-en. Magyarországon évi 16 ezer darab fénymásolót értékesítenek: a Minolta a darabszám szerinti sorrendben 17 százalékkal a második, az értéket tekintve 15 százalékkal a harmadik. 1997-ben darabszám szerint mindössze 7 százalékos volt a részesedésünk.

>> Az internetalapú kommunikáció mellett mennyire jár hagyományos úton a vállalatirányítás?

- Nálunk is vannak értekezletek, de megváltoztattuk a korábbi filozófiát. Több évi kínlódás után sikerült rájönnünk, hogy az értekezleteknek is megvan a maguk életciklusa. Nem kell ragaszkodni hozzájuk, ha megváltoztak az összehívást előidéző körülmények, a vevők, a struktúra, ha új termék került a piacra. Az értekezleteken ma már kevesen vesznek részt: azok, akiknek komoly szerepük van a végrehajtásban. A négyfős menedzsment hétfőnként ül le tárgyalni, másnap mindenki a saját részlegvezetőivel tart megbeszélést. Akad olyan értekezlet, amit korábban hetente tartottunk, most pedig kéthetente, van, amit régebben ritkán hívtunk össze, ma pedig sűrűbben. Már rutinnak számít, hogy a jegyzőkönyvek mindig angolul készülnek azért, mert ezeket rendszeresen kiküldjük az anyacégnek, hogy ott is lássák, hol tartunk.

>> Miként változott a kereskedelempolitikájuk?

- Korábban a Minolta Magyarország alapvetően kiskereskedelmi cég volt: stratégia nélküli tessék-lássék kapcsolatot tartott fenn a viszonteladókkal. Ezt megváltoztatva elfogadtattuk azt, hogy a partner is kolléga, csak éppen nincs íróasztala nálunk. De vele is ugyanúgy kell törődni, ha mondjuk elvisz öt fénymásolót. Ahhoz is idő kellett, amíg rájöttünk: nem attól nő az értékesítésünk, ha minél több viszonteladó partnerünk van, hanem attól, ha kevesebben, de hatékonyan dolgoznak. Ennek megfelelően jelentősen, 25-re csökkentettük a számukat, miközben folyamatosan növeltük az elvárásokat. Ezt a szemléletet folytatva évente három-öt olyan partnernek búcsút intünk, aki nem tudja teljesíteni a minimális tervet.

>> Fiatalemberként miként élte meg azt, hogy több kollégájától kellett megválnia?

- Ezt is meg kellett tanulni, miként azt is, hogy meggyőződésem szerint egy hatékony szervezetben egy vezető, napi 10-11 órás munka mellett, maximum öt-hat beosztottat tud hatékonyan irányítani. Ennek megfelelően az egész cég struktúráját átalakítottuk. Ami az elbocsátásokat illeti, már a Porsche Hungáriánál megszereztem az első tapasztalatokat. Megtanultam, hogy minden döntéssel tudatosan el kell számolni: ha valaki eredményes munkát végez, csak azért nem szabad elbocsátani, mert esetleg nekem ellenszenves. Ha valaki számomra nem szimpatikus, de hasznos munkát végez, nem akarok megválni tőle. Ugyanakkor hiába szimpatikus valaki, minden további nélkül el kell küldeni, ha a többiek munkáját akadályozza. Igyekszem még esélyt adni, hogy megváltozzon, de ha ez nem következik be, akkor nincs más út.

>> Mi az ön vezetési filozófiája?

- Nyílt stílust igyekeztem bevezetni a cégnél. Mindenkitől azt várom, hogy bátran jelentkezzen az ötleteivel. Senki se kizárólag a kiosztott feladatokkal törődjön, hanem azzal is, amit önállóan megtehet a közös siker érdekében. Amikor öt éve idejöttem, a könyvelésen azt kérdezték: "Mit kell csinálni?" Azt válaszoltam: "Ez az időszak véget ért, mit tetszik javasolni?" Közösen beszéljük meg, hogyan tudunk előrébb lépni. A siker érdekében minden döntés előtt kikérem az adott terület szakembereinek véleményét. Úgy gondolom, a Minolta Magyarország azzal is kezd modern céggé válni, hogy a kezdeményezések nem egy, hanem egyre inkább több pontról indulnak el, középről és lentről is.