Az ember mindenre képes

>> Korábban hallott erről a díjról?

- Nem, de megtudtam, hogy a TMI nemzetközi hálózata Európa több országában régóta meghirdeti ezt a "versengést", és aki elnyeri, komoly presztízst szerez. Meglepődtem, hogy a jelöltek között szóba kerültem, és nagy öröm volt, hogy a legtöbb szavazatot kaptam. Kiderült, az utolsó körben nem a saját munkatársaim, hanem a díjra ugyancsak esélyes vállalati vezetők voksoltak rám.

>> Ebben a kőkemény üzleti szférában, ahol még ma is farkastörvények uralkodnak, mivel érdemelte ki a szimpátiát?

- Csak következtetni tudok. Úgy gondolom: az ÁB-Aegon az eltelt tíz évben feltehetőleg sok olyat csinált, ami példaértékű lehet. Hatalmas apparátussal működő állami vállalatot kellett átalakítani modern, európai gyakorlatú céggé, példa, minta nélkül. Ebben a vállalati átalakításban az ötleteimnek fontos szerepük volt, de a kollégáimnak is. Ezt ítélhették meg kedvezően a külső szemlélők.

>> Sok más céget is említhetnék, ahol ugyanez lejátszódott. Mi az, amit önök jobban csináltak?

- Nekünk is végig kellett mennünk a nagy szervezeti átalakuláson. 1990-ben, amikor vezérigazgató lettem, a cégnek ötezer adminisztratív alkalmazottja és 1700 üzleti dolgozója volt. 2001 végére 750 adminisztratív alkalmazottunk és több mint háromezer, üzletkötéssel, bonyolítással foglalkozó munkatársunk volt. Erre a teljesítményre büszkék lehettünk.

>> Véráldozatok nélkül?

- Nem, ezt mi sem tudtuk teljesen kivédeni. A vállalati reform négyezer embert, négyezer családot érintett, de igyekeztünk emberségesen végrehajtani. Voltak, akiket átképzéssel próbáltunk meg itt tartani, de ez sem egyszerű, mert ahhoz, hogy valaki üzletemberré váljon, fogékonyság, attitűd kell, és erre harminc év felett nem mindenki alkalmas. Sokat segített, hogy nem egy év alatt történt a változás. Megtehettük volna gyorsabban, de a tulajdonossal és vezető munkatársaimmal egyetértettünk abban, ha egyenletesen, ütemesen hajtjuk végre, az kiszámíthatóbbá, könnyebben elfogadhatóvá teszi az egyéneket amúgy fájdalmasan érintő döntéseket. Végül tíz év alatt jutottunk idáig, és ez is egyfajta innováció volt, mert láttam már ettől egészen eltérő, drasztikus megoldásokat is. Meglehet, hogy a biztosítási, pénzügyi piacot az elmúlt tíz évben sok mindenben "nem vertük meg", de az utóbbi öt évben profitabilitásban az első helyen álltunk.

>> Mikor lett nyereséges a cég?

- 1992-ben privatizálták, 1994-ben - ha kismértékben is, de - nyereséget értünk el, az 1995-ös lett az áttörés éve, és tavaly már 12 milliárd forint volt a nyereségünk. Mindezeket figyelembe véve gondolhatták azt a külső szemlélők, hogy jól motiváltam, inspiráltam a munkatársaimat. Valójában azt próbáltam velük megértetni, hogy a piacgazdaságban másként kell működnie az agyaknak, mint ahogyan azt korábban megszokták. Sikernek könyvelem el, hogy a régi gárdából sokan - több százan - maradtak, bizonyítva, hogy meg lehet tanulni egy modern környezetben jól dolgozni.

>> A közvetlen munkatársaira fokuszált, vagy megpróbált közvetlenül hatni mindenkire?

- Mielőtt 1987-ben az Állami Biztosítóhoz kerültem, a tervhivatalban, Faluvégi Lajos mellett voltam szakmai titkár. Két és fél éven keresztül csak szakmai anyagokat írtam neki, és nagyon sokat tanultam tőle. Elsődlegesen azt, hogy magasra kell tenni a szakmai mércét. Ha valaki egy témát megvizsgál, akkor azt mélységében kell ismernie, különben kellemetlen keresztkérdéseket kaphat. A másik "mesterem" felügyelőbizottságunk elnöke, Hetényi István volt, aki a tervhivatalban a távlati tervezést felügyelte. Neki nem szerettem anyagokat írni, mert mindig megtalálta azt az apró hibát, amin átsiklottam. Szerencsésen indultam, mert kiváló iskolát jártam végig. Amikor itt kezdtem dolgozni, eldöntöttem: alaposan tájékozódni fogok, és ezt csak úgy érhettem el, hogy az embereket is megismertem. Akkoriban kétszáz fiókunk működött az országban és száznyolcvanban biztosan jártam. A névmemóriám pocsék, az arcmemóriám viszont nagyon jó. Sok ember, akikkel másodszor, harmadszor találkoztam, már mert őszintén beszélni velem arról, hogyan is működik ez a vállalat. Így tanultam meg három és fél év alatt az Állami Biztosítót, majd véletlenül, szerencsével lettem vezérigazgató 1990 októberében.

>> Nem felejtette ki a felsorolásból a személyes kapcsolatokat?

- Biztosan igaza van, de ahogyan itt vezérigazgató lettem, az pontosan ennek az ellenkezőjét bizonyítja. Amikor az előző vezérigazgató, Deák Andrea nyugdíjba ment, ugyan a helyettes voltam, de akkor, a rendszerváltás pillanatában ez semmilyen garanciát nem jelentett ahhoz, hogy automatikusan a helyébe lépek. Nem ismertem Rabár Ferenc akkori pénzügyminisztert, és szerintem ő sem engem, hacsak nem hallott rólam a testvérétől, aki az ÁB-nál dolgozott, de tény, hogy megkaptam tőle a kinevezést. A nevem nyilván már ismertebb volt a tőzsde alapítása kapcsán, és befektetőként jobban szóba kerültem, mint biztosítósként. Utána persze már szerepet játszott az életemben a kapcsolati tőke, mert szinte mindenki - többek között Surányi György, Bokros Lajos - egyetemi évfolyamtársam volt, aki a szakmában számít, és a Faluvégi-Hetényi "istállóban" is olyanokkal dolgoztam együtt, akik az elmúlt 12 évben a magyar gazdasági, pénzügyi vezetés meghatározó személyiségei lettek.

>> Minél magasabb pozícióba kerül valaki, annál ritkábbá válik körülötte a levegő, egyre kevesebb értékes visszacsatolást kap, és ez a döntéseit is félreviheti. Önnel őszinték a munkatársak?

- Azt hiszem, igen. De ami ezen túlmenően megkönnyíti a tájékozódásomat, hogy nálunk csupán három vezetői szint létezik, a négy helyettesemhez 15 vezető tartozik, és így összesen 20 vezető irányítja a céget. Az irodám mellett működik a kontrollingcsoport, hozzájuk szinte mindennap bemegyek, de más területen is ha valamiről többet akarok megtudni, nem a vezetővel tárgyalok, hanem azzal, aki a téma felelőse. A vezető esetében kulcskérdés: tud-e jó kérdéseket feltenni? Én sokat kérdezem a munkatársaimat.

>> Részt vett vezetői tréningen?

- Keveset támaszkodom a tanácsadó cégekre, mert sok energiát elvisznek. Kétszer jártam az Aegon-egyetemen, és évente négyszer-ötször részt veszek az Aegon szakmailag fontos stratégiai tanácskozásain. Ám a cégnél sok tréninget tartunk, az egyéni képzéseket is segítjük, és rendszeresen szervezünk csapatépítő tréningeket. Az eddig legsikeresebbet a cég 70 kulcsemberének szerveztünk. Koltay Lajos operatőr, Zsámbéki Gábor rendező, Rudolf Péter színész és Mocsai Lajos, a női kézilabda-válogatott kapitánya beszélt arról, hogyan tudtak sikert elérni a csapatukkal. A rendkívül izgalmas, tanulságos találkozó fontos üzenete volt: az igazán sikeres emberekre a nagyfokú szerénység, a nyitottság jellemző. Ha a "kapitány" nem hallja meg vagy nem akarja meghallani, hogy mit mond a környezete, akkor üstökös lehet, de állócsillag soha. És még valami: tanulni kell, ameddig élünk. Nagymamám Kanadában élő testvére például, aki most 102 éves, 80 évesen tanulta meg a számítógép kezelését. Az ember mindenre képes, ha akar valamit.

>> Ön karizmatikus vezető?

- Sokáig azt gondoltam, a stílusom miatt házon belül lágyszívű vezetőnek tartanak, de aztán szembesülnöm kellett az ellenkezőjével. Nem szoktam kiabálni, de ha mondok valamit, azt komolyan teszem, és arra jobban odafigyelnek.

>> Mi a véleménye a biztosítási szakma hazai állapotáról?

- Nagyon sokat fejlődött, és tíz év alatt eljutott az európai szintre. A törvényi szabályozása, a működési rendje az uniós országokéhoz hasonló, a szolgáltatások színvonalában kezd felzárkózni, a termékválasztéka korszerű, még az életbiztosításban sem marad el a nagyon bőséges amerikai kínálattól. Ám hátrányban vagyunk az üzletkötői képzésben és a "fogyasztói" igények felkeltésében. Angliában nem az a kérdés, van-e valakinek nyugdíjbiztosítása, hanem az, hányféléje van. Nálunk generációváltás kell, hogy ez a szemlélet általánossá váljon. Türelem és nevelés kell hozzá. A szakmában persze vannak konfliktusok, és jobb lenne bizonyos jó célok érdekében többet lobbiznunk, de ebben nem vagyunk olyan erősek, mint a bankok.

>> A nemzetgazdaság, az általános életszínvonal növekedése szempontjából helyes volt, hogy a biztosítási piac nem várt az állami tőkeinjekcióra, hanem 1986-tól fokozatosan, majd a 90-es években felgyorsulva privatizálták és döntően külföldi tulajdonba került?

- Elfogult vagyok, és azt mondom: jó volt a biztosítók privatizációs stratégiája. A külföldiek bejövetelét az sem akadályozta volna meg, ha a két korábbi nagy biztosító állami tulajdonban marad, és ki tudja, képesek lettek volna-e állni a versenyt. Szerintem úgy volt jó, ahogyan történt, mert a versengés eredményeként sokkal több lett a kárrendezési hely, jelentősen csökkent az ügyintézés időigénye és kialakultak azok a biztosítási profilok, amelyekben a piac szereplői dominánssá váltak.

>> És ezzel együtt nőtt az ügyfelek által indított biztosítási perek száma, és tízezernél több panasz érkezett az Állami Biztosításfelügyelethez és a Gazdasági Versenyhivatalhoz. A Magyar Biztosítók Szövetsége elnökeként volt-e befolyása arra, hogy a piaci pozíciókért folyó küzdelmet tisztességes határok közé szorítsa?

- A biztosítók előtt két út állt: a konszolidáltabb és a vadkapitalista. A kilencvenes évek második felében a szereplők többsége a vadkapitalista utat járta be. Nem véletlen, hogy 1994-ben megszületett a biztosítók etikai kódexe, és a Mabisz etikai bizottsága jó néhány panaszt megtárgyalt, de az is igaz, a legszigorúbb szankciót, a társaság kizárását, a bizottság sohasem alkalmazta. A szövetség elnökeként három fő célt tűztem magam elé, és mire a mandátumom lejárt, kettőt sikerült megvalósítanom. Megszületett a biztosítási törvény, és megkezdődött a kötelező gépjármű-felelősségbiztosítás rendszerének átalakítása. Keményebb diónak bizonyult a biztosítási üzletkötők szakmai színvonalának emelése, de végül elértük, hogy 1999-től az ügynököknek kötelező szakmai vizsgát tenniük. Ám az ügynökök számítógépes nyilvántartása még várat magára. Ehhez minden cégnek és minden érintettnek hozzá kellene járulnia, s meg kellene találni az ellenőrzésükre alkalmas, jogilag támadhatatlan formát is. A szakma azért szépen szűri ki magából linkeket, a csapatok nem tűrik meg azokat, akik az ő presztízsüket rombolják. A verseny ma sokkal kiélezettebb, és egyre nehezebb jó szakembereket találni. Igaz, minden biztosítási cégről kialakult egy kép, és az emberek tudják, hogy mint alkalmazottak, üzletkötők hova mennek dolgozni. A másik szempont az ügyfelekkel szembeni etikus magatartás. Nálunk a panaszok száma évről, évre jelentősen csökken, a kétmilliós ügyfélállománynál ezrelékekben sem mérhető.

>> A biztosítótársaságok lefedték a magyar piacot?

- Mindegyik területen vannak domináns szereplők, de a verseny folytatódik. Remélem, néhány év múlva nemcsak a csoportos, de az egyéni élet- és nyugdíjbiztosításban is mi leszünk az elsők. Itt még óriási a felfutási lehetőség, a banki, pénzpiaci felmérések azt mutatják, a megtakarítások aránya efelé mozdul el. Élesedik is a pozícióharc a nyugdíjpénztárakban érdekelt biztosítók között.

>> Az ÁB-Aegon vezetőjeként kitart a konzervatív befektetési politika mellett?

- Bizonyos értelemben konzervatív vagyok, bizonyos értelemben liberális, de a befektetésekben inkább konzervatív. Nem tartozom a hazardírozók közé, és ennek is köszönhető, hogy elkerültük a tőzsdei boomot, és az sem véletlen, hogy két éve az Aegon belföldi kötvényalap vezeti a magyar kötvénypiacot. Ez nem jelenti azt, hogy öt év múlva is konzervatív leszek, igyekszem változni, ha annak eljön az ideje.

>> A 90-es évek második felében kiállítások rendezésével, a kortárs művészeti alkotások támogatásával hívták fel magukra a figyelmet.És most?

- Szerettük volna népszerűbbé tenni az országban a kortárs magyar képzőművészetet, de valószínűleg nem csináltuk elég jól, mert a hatása nem lett olyan, mint amilyet reméltünk. Váltottunk, a színházak felé fordultunk, és kimozdultunk vidékre. Nekünk ez előnyösebb: tíz fiókunk és háromezer üzletkötőnk, tanácsadónk működik az országban. A Katona József Színház főszponzorai vagyunk, támogatjuk a Trafo, a Fonó előadásait, s a vidéki színházakba is "betettük a lábunkat". Az idei Budapesti Tavaszi Fesztivál kapcsán tíz vidéki színház produkciójához, a fiatal tehetségek bemutatkozásához járultunk hozzá, és ezt kívánjuk tenni a jövőben is. A képzőművészet, a színház minden történelmi korszakban pénzhiánnyal küzdött, és ma is nagy szüksége van arra, hogy támogassák.