Nagy változások előtt
Az élesedő versenyben egyre gyakrabban van szükség totális gondolkodásbeli váltásra a cég elé állított újabb és újabb célok eléréséhez. A teljes vállalati kultúra átalakítása, minden alkalmazott, közép- és felső vezető gondolkodásának, munkaattitűdjének "átprogramozása" igen kockázatos és nehéz feladat, ám egyre többször az egyetlen lehetőség. Ahhoz, hogy a fejekben végrehajtandó "forradalom" sikeres legyen, a pszichológia tudományának vonatkozó eredményeit kell adaptálni a cég működésére, elsősorban egy négyes aranyszabályt betartva - ajánlja a McKinsey amerikai székhelyű globális vezetési tanácsadó.
A 44 országban 82 helyi irodát működtető tanácsadó cég szerint a következő négy feltételnek kell egyszerre megvalósulnia ahhoz, hogy a váltás sikeres és tartós legyen: 1. El kell érni, hogy az alkalmazottak felismerjék a váltás szükségességét, és legalább olyan mértékben egyetértsenek vele, hogy vegyék a fáradságot a kipróbálásához, adjanak neki egy esélyt. 2. A vállalati teljesítményértékelési és jutalmazási rendszernek összhangban kell lennie az alkalmazottaktól megkívánt új attitűddel, új viselkedési mintával. 3. Az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük a váltásra. 4. A magatartási mintát jelentő embereket (vezetőiket, hangadó kollégáikat) figyelve azt kell látniuk, hogy ők is törekszenek a váltásra.
Hogyan működik mindez a gyakorlatban? Lássuk egy példán keresztül! Egy nagy - 30 ezer alkalmazottat foglalkoztató - európai lakossági bank új vezérigazgatója két éve jutott arra az elhatározásra, hogy csak a teljes vállalati kultúra átalakításával teljesíthetőek a céggel szemben támasztott igen nagy tulajdonosi elvárások (a nyereség megduplázása, a bevételnövekedés 1-2 százalékos éves ütemének 5-7 százalékra gyorsítása, a költség-bevétel arány 49 százalékra szorítása a jelenlegi 56-ról). Programja meghirdetése után négy hónappal gyorsan elbocsátotta a tíz igazgató közül azt az ötöt, akiről úgy látta, nem képes a váltással való teljes azonosulásra - olvasható a McKinsey Quarterlyben. A megmaradó öt igazgató - és a hírről természetesen villámgyorsan értesülő többi alkalmazott - számára ez egyértelmű jele volt annak: a főnök komolyan gondolja, amit akar.
Fél évig tartott, amíg sikerült megtalálni az ötök utódját, ezalatt erősen nőtt mind a vezér, mind a megmaradt öt igazgató terhelése, de megérte.
Sikerült kialakítani azt a meggyőződést, hogy a változásra tényleg szükség van, mint ahogy arra is, hogy ennek érdekében mindenki áldozatokat hozzon (távozók és maradók egyaránt). A maradék igazgatókkal rendszeresen leülve a főnök fokozatosan finomította a személyre szabott attitűd- és munkamódszer-változtatási terveket, amelynek során a visszajelzéseknek éppen akkora szerepük volt, mint a vezér elgondolásainak, vagy a többi igazgató észrevételeinek. A személyes terveket az igazgatók hasonló technikával tovább bontották az alattuk lévő középvezetői szint munkatársaira, azok szintén tovább az alattuk levő szintre és így tovább.
Így minden egyes banki alkalmazott ambiciózus, de azért kellő erőfeszítés esetén megvalósítható személyes tervet kapott (illetve részben saját maga számára dolgozott ki), amelynek megvalósítása teljesítményértékelésének alapja lett. A vezér utasítására minden vezető az alája tartozók teljesítményértékelésénél köteles volt legalább egy személyt a leggyengébb teljesítményt nyújtók kategóriájába helyezni - akik innentől kezdve semmiféle év végi jutalmat nem kaphattak, szemben a korábbi 5 százalékos prémiummal -, a legfelső kategóriába pedig legfeljebb három főt helyezhetett (ők viszont 20 százalékos jutalomban részesültek a korábbi 10 helyett).
A középvezetői posztok 20 százalékának megszüntetésénél azt a technikát alkalmazták, hogy minden középvezetőnek felmondtak, és a maradék 80 százaléknyi helyet újra meg kellett pályázni. Ez ugyan költséges megoldás volt a távozóknak fizetendő végkielégítések miatt, ám nagyobb munkaintenzitáshoz, gyorsabb döntéshozatalhoz és a megmaradt legjobbak fokozott elkötelezettségéhez vezetett. A győzteseket vezetői készségeket fejlesztő képzésekre íratták be, egyúttal előírták számukra is a beosztottak oktatását, s ennek megvalósítása, illetve a beosztottak ezzel való elégedettsége kiemelt súlyt kapott a középvezetők teljesítményértékelésében. Ami pedig talán a legfontosabb: minden alkalmazott előtt világossá vált a vezér lelkesedése és elkötelezettsége a váltás levezénylésében.
Az ügyféllel szembeni diszkréció okán meg nem nevezett lakossági bank ilyen és hasonló módszerekkel, úgy tűnik, jó úton van a teljes vállalati kultúra sikeres megváltoztatása felé - véli a McKinsey. És ezzel mindenki jól jár: nemcsak a vezetők, de a stabilabb és prosperálóbb munkahelyen dolgozó beosztottak is, vagy azok az ügyfelek, akik például a bankfiókokban az átlagos várakozási idő 30 százalékos csökkenését tapasztalhatják. (UGy)
