A jó döntéshez tudni kell, hogy ki tudja

Nehéz volna elképzelni, hogy sokáig maradjon a helyén az a raktáros, akinek fogalma sincs, melyik készlet hol található. Nem sok jövőt jósolnánk annak az informatikai vezetőnek sem, aki tanácstalanul járkálna az épületben, hogy megtaláljon egy-egy számítógépet vagy nyomtatót. Miközben azonban a cégvezetők szerint a dolgozóik jelentik cégük legfontosabb erőforrását, szemük sem rebben, amikor kimondják: nem tudják, melyik munkatársuk segíthet egy adott probléma megoldásában. Márpedig az utóbbi években a dolgozók tudása versenyképességi szempontból igencsak felértékelődött. Jól érzékelteti ezt az is, hogy például az Egyesült Államokban az 1950-es évek 50 százalékával szemben manapság a munkahelyek 70 százaléka a szolgáltatásokhoz kapcsolódik. Az információval kapcsolatos munkahelyek aránya ezen belül ma már eléri a kétharmadot is.

Ennek ellenére a vállalatok ma még nagyon gyakran egyáltalán nem tudják, hogy alkalmazottaik pontosan milyen képességekkel vagy szakismerettel rendelkeznek. Néhány éve még tipikus válasz volt, hogy külön nyilvántartási rendszerre nincs szükség, mert a cégnél mindenki mindenkit személyesen ismer. Ez azonban aligha igaz egy bizonyos létszám felett, az összeolvadásokkal, felvásárlásokkal növekvő szervezetekben vagy ott, ahol magas a fluktuáció.

Ráadásul a közvetlen személyes ismeretség még semmit sem garantál: sokszor maguk a munkatársak sem tudják, hogy ők ebben vagy abban szakértőnek számítanak a cégnél. Ha valakit megkérdezünk, mihez ért pontosan (erre a legtöbb szervezetben csak a felvételi interjúkon kerül sor), általában iskolai végzettségeit kezdi sorolni, pedig a gyakorlatban - különösen az idősebbeknél - az eredeti képzettségnél sokkal fontosabb a tapasztalat.

Sokszor kulcsfontosságú volna, hogy gyorsan megtaláljuk a szakértőt. A McKinsey Quaterly egyik cikkében idézett példa szerint egy amerikai gyógyszergyárban egy speciális protein pontos ismeretére lett volna szükség, ám hiába bíztak meg fejvadászt is a megfelelő szakember felkutatásával, a keresés teljes kudarccal zárult. A csalódottságát a menzára menet ecsetelő igazgató panaszát meghallotta egy kutató, aki a világ legtermészetesebb dolgaként közölte, hogy ő doktori disszertációját éppen arról a vegyületről írta.

Bár nyilvánvaló megoldásnak tűnik, hogy az alkalmazottak adatait csupán valamilyen módon tárolni kellene, a tapasztalatok szerint a helyzet korántsem ilyen egyszerű. Egy nagy high-tech cég ugyanilyen megfontolásból több tíz millió dollárt költött a munkatársaik ismereteit rögzítő rendszerre, amelyet azonban - mivel nem kellően részletekbe menő - csak igen ritkán használnak, és még ritkábban frissítenek.

A tudást feltérképező rendszerek létrehozásánál ugyanis komoly gondot okoz, hogy a szakértelmet firtató kérdésre adott válasz többnyire a kérdező személyétől is függ. A kutató másként írja le tudását egy kollégájának, mint egy laikusnak. Így ahhoz, hogy pusztán személyes ismeretség révén mások tudásáról pontos képet kapjunk, mindenhez alaposan értenünk kellene.

Ma már sok cég nyomon követi, hogy dolgozói milyen tanulmányokat írtak, melyik projekteken dolgoztak és mit tanultak, ám legtöbbször különálló adatbázisokban. A számvitel pontosan tudja, hogy mely kollégákkal együttműködve ki milyen feladaton dolgozott, az irattár minden publikációból kap egy példányt. A szakértői adatbázisba bekerül, amit a dolgozó magáról fontosnak tartott elmondani, az emberi erőforrás osztály tudja, hol lehet az illetőt elérni, a jogi részleg pedig információt ad a szabadalmakról. Az oktatásszervező az elvégzett, ám külön képzettséget nem adó tanfolyamokról is tud, s az egykori felvételiztető bizottság tagjai még emlékezhetnek rá, hogy viselkedik a kolléga stresszhelyzetekben, és mit csinál szívesen szabad idejében. De az is lehet, hogy nem.

A másik gond a rendszer statikusságával van. Miközben egy meghirdetett posztra kívülről jelentkezőktől elvárják, hogy pályázatukhoz legfrissebb adataikat csatolják, a belső kiválasztásnál a HR-osztálytól kapott, sokszor évekkel korábbi önéletrajzok keringenek.

Bár sok vezető szerint ezen problémákat egy jól képzett személyzetis tudja kezelni, érdemes elgondolkodni azon, hogy vajon maga a menedzser képes-e erre. Például, ha csupán tíz frissen felvett ügynököt kell egy-egy régióhoz rendelni, több mint 3,6 millió különböző lehetőség kínálkozik.

Ha a felmerülő lehetőségeknek csak egy töredékét tudjuk is kiszűrni, egy integrált rendszer máris behozhatja az árát. Mert igaz ugyan, hogy a kommunikáció költsége a utóbbi évtizedekben drasztikusan csökkent, ám ezzel párhuzamosan az egyes munkakörökhöz kapcsolódó feladatok is egyre komplexebbek lettek. Így a kommunikációs igény a korábbi többszörösére nőtt, s egy rossz személyzeti döntés következményei is súlyosabbak lettek.