A technikai fejlődés kinyitja a piacokat
Közel két hónapja foglalta el a MasterCard régiós székét, ám az elmúlt időszakban több időt töltött külföldön, mint idehaza. Számított arra, hogy kinevezése ennyi utazással jár?
Amikor tárgyalni kezdtem a MasterCarddal, még nem körvonalazódott, hány ország tartozik majd hozzám és mire megállapodtunk, az országok száma 10-re nőtt. Tény, hogy most sokat utazom, de ez nem lesz mindig így, ráadásul szívesen megyek, mert az ügyfeleink, a bankok partnerként fogadnak. A mostani feladatom némileg különbözik attól, amit korábban csináltam, hiszen tőzsdeigazgatóként és tanácsadóként is - bár igyekeztünk a közös célokat megtalálni - eleinte inkább úgy tekintettek rám, mint aki a másik oldalon foglal helyet.
Ha már említette korábbi munkahelyét, a Deloitte-ot, az ott meglévő partneri poszt meglehetősen vonzónak tűnik. Mivel tudták átcsábítani, vagy már ön is elvágyódott onnan?
Olyannyira, hogy el is jöttem, és a MasterCarddal történt találkozást kölcsönös egymásra találásnak érzem. Eddigi pályafutásom felfogható úgy is, hogy versenyt futottam a globalizációval. A Budapesti Értéktőzsdén a piac ugyan jól működött, ám nyilvánvalóvá vált, hogy önmagában nem tud fennmaradni, és előbb-utóbb integrációra kerül sor. A Deloitte-nál szintén ugyanebbe a problémába ütköztem: a multik többsége nem a helyi piacokon vásárol vezetési tanácsadást, hanem a saját központjaiktól kapják meg azt. Sok előnye van egy tanácsadó cég partnerének lenni, hiszen a menedzsmenttudás, a piacokhoz való hozzáférés, a különböző szektorismeretek gyakorlásának, gyarapításának kétségkívül imponáló terepe, az utóbbi időben azonban a szűkülő piaci lehetőségek miatt már több volt a rossz élmény, mint a szép pillanat. Az ügyfélkör szempontjából kitörési pontot jelenthetett volna a hazai vállalkozói réteg, ám a nagy tanácsadó cégek üzleti modellje nehezen tette lehetővé, hogy olyan árakon dolgozzon, amely a szektor sok szereplője számára is megfizethető. Lépni kellett. A Deloitte pedig új szervezeti keretek között - egy regionális egység részeként - folytatta vezetési tanácsadási tevékenységét.
Milyen érvek szóltak a MasterCard mellett, amelyről aligha lehetne mást mondani, mint hogy multi cég?
Úgy éreztem: ezt is ki kell egyszer próbálni. A multinacionális cégek között a MasterCard abba a csoportba tartozik, ahol az adott szolgáltatást - a kártyaüzletágat - a központtól az egyes országok lakossági piacaira kell elvinni. Ez a feladat mindig helyi marad, és szerepe még sokáig nem értékelődik le. Jóllehet az EU a lebomló határokról szól, a kulturális hagyományok soha nem porladnak el, a nyelvi jellegzetességek, a helyi szokások és egy ideig a szabályozás különbségei is megmaradnak. Részben ez fogott meg a MasterCard ajánlatában, másrészt az, hogy bár a lakossági piacokkal foglalkozunk, ezt a velünk együttműködő bankokkal együtt tesszük. Így tehát B2B-megoldásokkal kell foglalkoznom, személyes kapcsolatot kell kialakítanom a banki vezetőkkel, amely mint feladat nem áll távol tőlem. A MasterCard pedig úgy nagy cég, hogy a létszámát tekintve kicsi. Két hónap elegendő volt ahhoz, hogy Európában minden jelentősebb pozíciót betöltő munkatársat megismerjek. Azt pedig minden multinál izgalmasnak találom, hogyan képes egyszerre adaptív és rugalmas lenni, ugyanakkor megtartani a cégkultúrát.
Hol itt a kihívás? A piaci szereplők köre meglehetősen szűk, a legtöbb országban egyedül a Visa jelenti a versenytársat.
Tény: az országok többségében 50 százalék vagy a fölötti részesedéssel bír a cég, és valóban csak egyetlen versenytársunk van. Horvátország azonban kilóg a sorból, ott egy harmadik, Európában kevésbé erős pozíciókkal rendelkező kártyacég a piacvezető. Néhány országban pedig most próbálunk az eddiginél nagyobb piaci részesedést kiharcolni magunknak. Mi az izgalom ebben? Az, hogy a technikai fejlődés is kinyitja a piacokat, ahova új szereplők érkezhetnek, s nekünk ezek elébe kell menni. Lényeges kérdés például, hogy milyen új megoldásokat tudunk biztosítani a mobilcégeknek, hogyan használjuk ki az internet nyújtotta lehetőségeket?
Miként hidalja át a kulturális különbségeket? Hiszen Albánia és Szlovénia aligha említhetők egy szinten fejlettség szempontjából.
Érdekes látni a skála két végét, azt, hogy honnan hova lehet eljutni. A tíz ország lehetővé teszi, hogy sokféle piaci helyzetet lehessen megtapasztalni. Szerencsére az ENSZ-nél töltött négy év segített abban, hogy fiatalon megtanuljam, miként lehet elfogadni a különböző kultúrákat. Ezt egyébként csak mondani könnyű, mindennap megélni nem egyszerű.
A munkájához milyen pluszt adtak az ENSZ-t követő állomások?
A BÉT-től a lüktető pénzügyi életet, a technikai hátteret és azt is, hogy milyen egy cég vezetőjének lenni, új stratégiákat kidolgozni. A Deloitte-nál folytatott tanácsadás azt adta, miként lehet ráérezni a másik fél lehetőségeire. A kártyaüzletág is változóban van, felértékelődött az empátia, a nyitottság szerepe, ráadásul ugyanazt élem át most, mint a BÉT-en "kicsiben". A kártyatársaság szakított eddigi célkitűzéseivel, s ahelyett, hogy a kártyaszám, a forgalom növekedése szerepelne az első helyen, a gazdálkodás paraméterei vették át a fő szerepet. Ugyanazok a kérdések vetődnek fel itt most, mint akkoriban a BÉT-en, azaz: hogyan lehet költségérzékenyen dolgozni, a megtérülést jobban szem előtt tartani. A változások szele abban is megmutatkozik, hogy a kártyatársaságnál sok helyen kicserélődött a vezetés.
Széles az összehasonlítási alapja, hiszen dolgozott állami kézben lévő társaságoknál, magántulajdonúnál és multinál. A váltások soha nem okoztak gondot?
Nem tudom, hogy az alkalmazkodóképességem segített, vagy egyszerűen csak szerencsém volt, de mindig olyan helyre kerültem, ahol jól éreztem magam. Kell legyen az emberben annyi nyitottság, hogy mindig azt érzékelje a munkahelyén, ami jó benne. Ha ez már nincs meg, akkor tovább kell állni, de én alapvetően hűséges típus vagyok és elkötelezett a munkahelyem iránt.
Nem bánta meg egyik váltást sem?
Nem, bár ha nem hagyom ott az ENSZ-t, akkor is szép karriert tudhatnék magam mögött, s nyugdíjaskoromig nem lenne gondom. Ott találkoztam először és utoljára olyan karriertervezéssel, amelynek egyik pontja volt, hogy a tehetséges nőket vezetői beosztásba juttassák. A férjem azonban akkor kapott egy vonzó ajánlatot Magyarországról, így ahelyett, hogy aláírtam volna az életem végéig szóló szerződést, hazajöttünk. Nem bánom, mert bár szívesen utazom oda, de Amerika mégsem az a hely, ahol szívesen leéltem volna az életem.
Az ENSZ-ben támogatták a női vezetőket. Milyen a helyzet ebből a szempontból Magyarországon?
Személyiség kérdése, ki hogyan viszonyul ehhez a kérdéshez. Tény: a szakirodalom "üvegtető" effektust említ, s nyilván van előítélet azzal kapcsolatban, hogy lehet-e teljes értékű munkaerőként a nőkre számítani? Azt mondom, hogy mindenki saját maga döntse el, hogyan osztja be az idejét és energiáit. Számos szolgáltatás elérhető már, amivel megkönnyíthető a háztartási teendők zöme, egyedül a gyermekkel való törődést nem lehet pénzzel pótolni. Erre időt kell szakítani. A női vezetőkről szólva azt mondanám: az a jó, ha egy csapat vegyes öszszetételű. A vezetői élet egyik legnagyobb kihívása az időgazdálkodás, s ha feszültségek vannak a munkatársak között, az a munkát nehezíti meg. Az okos nők azért is kellenek a csapatba, mert a konfliktusokat könnyebben kezelik, kevésbé merül fel esetükben a rivalizálás.
Vezetőként mennyire tudott saját csapatot alkotni?
Elfogadó típus vagyok, és úgy gondolom, mindenkit megillet, hogy kapjon egy esélyt. Megtörtént, hogy nem tudtam valakivel együtt dolgozni, de ezek a kevésbé jellemző esetek. A BÉT-en és a Deloitte-nál nem volt igazán lehetőségem az építkezésre, inkább csak cserékre, hiszen a tőzsdei működésem a költségérzékenység növelése jegyében zajlott, míg a tanácsadó cégnél a szűkülő piacon kellett ténykedni. A MasterCardnál azonban "pótolhatom" ezt.
Előfordult, hogy karrierje valamelyik állomásán nem sikerült mindazt elérnie, amit célul tűzött ki maga elé?
Az ÁKK-nál a nulláról építettük fel az állampapírpiacot, a forgalmazói rendszerével, az aukcióival együtt, ami mindent kibírt. Szép teljesítmény volt. A BÉT-nél azért maradt bennem hiányérzet, mert ottlétem alatt nem sikerült szövetségi rendszerbe bekapcsolni a börzét. Annyit értünk el, hogy több tőzsdeszövetségben is elismertettük magunkat. A Deutsche Börsének akkor másféle tervei voltak, a francia tőzsde éppen a birodalomépítéssel foglalkozott, míg a skandináv országokkal szemben a hátrányt az jelentette, hogy a rendszerüket akkoriban nem tudtuk volna implementálni. Mostanra a helyzet némileg változott - a BÉT-ben tulajdont szerzett a bécsi börze -, ám jó lett volna akkor úgy eljönni, hogy ez is megoldódott. A Deloitte-nál a vezetési tanácsadási üzletágban sikerült a veszteséges gazdálkodási pozíción jelentősen javítani, ám kiderült: az üzleti modell, a profitvárakozás és a külső környezet nehezen összeegyeztethető. Akkor éreztem úgy, hiába jó a csapat, hiába fektettünk rengeteg energiát a munkába, az nem térül meg.
A MasterCardnál milyen célokat fogalmazott meg?
A tíz országból álló csoportból egyetlen szervezeti-vezetési egységet kell kovácsolni, amelynek számos emberi vonatkozása van, és technikai fejlesztéssel is jár. Fontos az ügyfélkapcsolati rendszer olyan jellegű felépítése, ahol nemcsak földrajzi egységek, hanem másféle szempontok szerint is vizsgáljuk a bankokat. Izgalmas feladat, mert sok elemzést igényel, s én mégiscsak a kutatói világból jöttem, amelyhez így kicsit visszatérhetek.
