Tanulhatnánk a leggazdagabbaktól!
A leggazdagabb klubok élmezőnye gyakorlatilag évek óta változatlan. Igaz, a hosszú ideje listavezető Manchester United (MU) először szorult a második helyre – derül ki a Deloitte jelentéséből. A Real Madrid 275,7 millió euróval lépett az élre, míg az őt követő MU 246,4 millió eurót kasszírozott.
A harmadiktól a hatodik helyezettig már sűrű a mezőny, a még dobogós AC Milan (234 millió euró) és a csoport sereghajtójaként megnevezett FC Barcelona (207,9 millió euró) között negyven millió euró a különbség. Köztük a Juventus (229,4 millió euró) és a Chelsea (220,8 millió euró) sorakozik fel.
A kilenc év alatt csupán 34 csapat tudott feliratkozni legalább egyszer a listára! Az 1996/1997-es idénytől pedig összesen 13 labdarúgó-vállalkozás (38%) szerepelt minden évben a gazdagok klubjában.
Csupán egyszer tudott bekerülne az elitbe az Ajax és a Flamengo. Minden tulajdonos, sportvezető a Bajnokok Ligája bevételekre gondol elsősorban akkor, amikor a labdarúgóklub pénzügyeit minél gyorsabban szeretné egyensúlyba rendezni.
Magyar viszonylatban ez érthető, hisz a csoportmérkőzések már akkor is komoly bevételekkel járnak, ha egyetlen mérkőzést sem nyer a csapat. A 2004/2005-ös szezonban az UEFA a BL-csoportban való részvételt 1,6 millió euróval díjazta csapatonként, amely egy magyar elsőosztályú klub éves költségvetésének is megfelel. Ehhez jött még 1,9 millió eurós mérkőzésdíj, a teljesítmény után járó további juttatások, valamint a helyi tévépiacok méretétől függően egy bizonyos marketing összeg is.
A gazdagok azonban nem a Bajnokok Ligája miatt gazdagok. Bevételeiknek ugyanis átlagosan csak a 14 százaléka származott a nemzetközi versenysorozatból. A szélsőértékek sincsenek igazán messze egymástól. Míg a Juventus és az Internazionale esetében a Bajnokok Ligája bevételi részesedése kilenc százalékos, addig az Arsenal esetében 21 százalékos ez az arány.
A meghatározó labdarúgópiacokat képviselő csapatok forgalma a mérkőzésnapi bevételekből, a közvetítési összegekből, valamint a kereskedelmi tételekből áll össze. Az angolok bevételi szerkezete kiegyensúlyozott, az olaszoké veszélyesen eltolódott a közvetítési bevételek felé.
A spanyolok jelentősen megerősödtek a kereskedelmi bevételeket tekintve, miközben a legnagyobb szponzori piaccal rendelkező németek még nem használták ki a lehetőségeiket.
Angliában a legnagyobb hangsúlyt a mérkőzésnapi bevételekre helyezik. Így nem csoda, hogy ha a stadion már nem tud otthont adni a szurkolótábor valamennyi tagjának, akkor bővítik a lelátókat vagy új stadionba költöznek.
Az MU az utóbbi években az átlagos 67 600 fős nézőszámmal elérte a stadion fizikai korlátait, ezért a 2003/2004-es szezonban bejelentették, hogy 76 ezer férőhelyesre növelik az Old Traffordot.
Az Arsenal a 38,5 ezres Highbury-ből idén augusztusban költözik az új, Emirates Stadionba, ahol 60 ezren drukkolhatnak majd a csapatnak. A bérlet- és jegybevételből az MU 102,5 millió eurót, a bevételeinek 42 százalékát könyvelhette el. Ennek a tételnek az alapját jelentő nézőszám befolyásolja ugyanakkor a kereskedelmi bevételek (72,2 millió euró) között nyilvántartott ajándéktárgy vásárlás nagyságrendjét is.
A Chelsea mérkőzésnapi bevétele, három év alatt duplájára nőtt, így jelenleg 83,7 millió euró (38%). A tévébevételek 82 millió eurót jelentenek (37%), a kereskedelmi bevételek pedig 55,1 millió euróra rúgtak (25%). Az Arsenal esetében a 171,3 millió euró összbevételből 32 százalék származik a mérkőzésnapi forgalomból, 42 százalék a televíziós jogok értékesítéséből, 26 százalék pedig a támogatóktól folyik be.
Az olasz bajnokságban viszont az angollal ellentétben sokkal nagyobb a hangsúly a televíziós közvetítésekből származó jogdíjakon. A komoly szurkolótáború csapatok rekord összegű megállapodásokat kötnek.
A leggazdagabb klubok listáján harmadik helyen szereplő AC Milan 234 millió eurós bevételének 59 százaléka, majdnem kétharmada (!) a Sky Italia fizetős csatorna, valamint a Mediaset földi sugárzású digitális tévével kötött szerződéseiből származik. Ezzel szemben a mérkőzésnapi bevételek aránya mindössze 16 százalék.
A Juventus 229,4 millió eurós bevételének a felét teszik ki a tévészerződésekből befolyt összegek, míg a híresen alacsony, átlagosan 26 600 fizető néző mérkőzésnapi költései csupán 10 százalékban járulnak hozzá a klub teljesítményéhez.
A klub emiatt a stadion fejlesztését, tervezi, de bővítés helyett, a létesítmény kapacitását csökkenteni fogják. A fizikai változásokon túl azonban a megfelelő jegyár-rendszer kialakítása is meghatározó eleme lehet a nézői bevételek növelésért meghirdetett feladatoknak. Az olasz elitcsapatok közé tartozó Internazionale és Roma is főként tévébevételekből él.
A spanyol sztárcsapatnál, a Real Madridnál a „szurkolótábor” globális növelésén van a hangsúly. A klub bevétele az elmúlt négy évben csaknem megduplázódott, köszönhetően a kereskedelmi lehetőségek bővülésének.
A szponzoráció és merchandising 124 millió eurót, 45 százalékot képvisel a bevételi szerkezetben. A „galaktikus” csapattagok, az ázsiai előszezoni túrák mind-mind a szurkolótábor növelését és lojalitásának felépítését szolgálják, még akkor is, ha a klub a sokszor gyengébben szerepel a pályán.
Az azonban, hogy valaki a leggazdagabbak közé tartozik, még nem jelenti azt, hogy nem küzd a hiteleivel, a pénzügyi egyensúly megteremtésének szükségességével. Iparági elemzők áttekintő vizsgálatai alapján az UEFA számára is világossá vált, ha nem történik meg néhány alapvető strukturális változás, a klubok működtetése még elméletben sem lehet gazdaságos.
2005-ben az UEFA megjelentette üzletfejlesztési stratégiáját. A cél a szövetségi szinttől egészen a klubokig bezárólag megreformálni a labdarúgás üzleti hátterét. Az európai klubok zöme azonban nem számíthat arra, hogy valaha is tagja lehet az emlegetett elitnek.
Ennek ellenére részt vesznek a nemzeti bajnokságban, időnként igyekszenek kijutni a nemzetközi porondra. Hogy milyen módon lehet üzleti alapra helyezni a klubok működését, az ország méretén, gazdasági fejlettségén, a versenysport általános működésén túl a csapatok fejlődési lehetőségeit leíró klubfejlesztési lépcsősoron jellemezhető.
A nevelő / befogadó egyesületektől a nemzeti sztár és nemzetközi márka, valamint a köztük lévő átmeneti állomások jelentik azokat a fokokat, ahol valamennyi klub pozícionálni tudja magát.
Az üzleti modell több karakterjeggyel dolgozik, amelyek segítségével valamennyi klub meg tudja jelölni a jelenlegi üzleti helyét, illetve tudatosíthatja, milyen tényezők és összefüggések mentén lehetne megpróbálni üzleti elveket becsempészni a labdarúgás működtetésébe.
