Sikerhozó gyorsaság
Az Autóker Holding Zrt. az Autóker 2000-ben lezajlott privatizációja után a veszteségesen tevékenykedő vállalat autó- és alkatrész-kereskedelmi profiljának hátat fordítva, a jelentős ingatlanvagyonra alapozva fordult az ingatlanfejlesztés felé. A külföldi tulajdonosok a raktárépületeket felújítva és hasznosítva, a vállalat egyéb tevékenységeit értékesítve alapozták meg az első beruházások anyagi hátterét. Ezzel hozzájárultak ahhoz, hogy a társaság néhány év alatt Magyarország egyik legjelentősebb ingatlanpiaci szereplőjévé vált.
A harmincfős, tavaly 10,1 milliárd forintos árbevételű Autóker Holding Zrt. Budapest belső kerületeire koncentrál. A belváros üres telkein építkezve és a rossz állapotú, régi házakat felújítva, a fejlett országokban már megszokott szolgáltatásokat – például a porta- és biztonsági szolgálat, szauna, edzőterem, belső kert – meghonosítva növeli az épületek hozzáadott értékét. Az Autóker ugyanakkor a verseny mellett az ésszerű szövetségteremtés híve, ezért egy korábbi együttműködés után a gyorsabb megvalósulás érdekében a közelmúltban értékesítette egy nagy spanyol cégnek a 3800 lakásosra tervezett 18 hektáros Marina Part nyolchektáros részét. A kelet-közép-európai terjeszkedésre törekvő cég vezetője szerint a hazai gazdasági megszorító csomag hatásai ma még csak pszichésen gyakorolnak kedvezőtlen hatást az ingatlanpiacra: azok is igyekeznek kevesebbet költeni, akik még megtehetnék, hogy vásároljanak. A magyarországi befektetéseket az is nehezíti, hogy miközben egyre kevesebb az üres telek, az eladók már az ingatlanfejlesztők hasznát is bekalkulálva verték fel a telekárakat; ezeket a piaci tapasztalatot nem szerzett külföldi cégek így is hajlandók megfizetni. Legalább ekkora gondot okoz – vallja – az a bürokrácia, amely minden indok nélkül is képes hónapokkal hátráltatni egy-egy projekt befejezését.
Ember. Ehud Amir szerint az élethez ugyan szerencse is kell, de mindez mit sem ér, ha nem társul mellé megfelelő szakmai tudás, elkötelezettség és kitartás. Állítja, a siker alapja az a csapatmunka, amelynél a maga szintjén mindenkinek önálló döntési jogosultsága van. Ezért is híve annak, hogy a felső vezető legfeljebb négy-öt menedzserrel tartsa a napi kapcsolatot, olyanokkal, akik a tudásuk legjavát adva irányítják a maguk területét. Kulcskérdés, hogy az emberek megfelelő anyagi motivációt és a tulajdonos irányából megfelelő szolidaritást élvezzenek. Ezért érezte kötelességének a munkavállalókra a közelmúltban kivetett nagyobb járulék átvállalását. De talán még ennél is fontosabb – magyarázza –, hogy a munkatársak tudják: megfelelő teljesítménnyel mindenki előbbre juthat. Az összeszokottság azért is kulcskérdés, mert egy olyan gazdaságban, ahol nehéz előre tervezni, ugyanakkor a befektetések évekig is eltarthatnak, a minőség mellett az esetleges kedvezőtlen változásokat kiküszöbölő kivitelezési gyorsaság is elengedhetetlen a sikerhez.
A fiatal üzletember, aki immáron Budapesten éli az életét, igyekszik felelősséget is viselni a városért. Szerinte például az egykori villamostelephely klasszicista stílusú kapujának megőrzése, beépítése a Cézár házba, vagy éppen a műemléki épületnek számító Gozsdu udvar felújítása azt bizonyítja, hogy a profitorientált üzletvitel és a hagyomány megőrzése nem zárja ki, sőt erősíti egymást. Az így születő minőséggel ugyanis olyan befektetői szemléletű törzsvásárlókat is meg lehet nyerni, akik a társaság újabb fejlesztéseinél is vevőként jelentkeznek.
