Vállalati gyakorlatok górcső alatt

Tízből több mint nyolc vállalat munkaerő-túlkínálattal szembesül a hazai álláspiacon, főleg jogi, közgazdasági és marketingterületen, ám ugyanennyien nem találnak megfelelő dolgozót; a szakmunkásokat, a mérnököket, a számítástechnikai szakembereket pedig nemcsak nehezen toborozható, hanem nehezen megtartható munkaerőnek is tartják – többek között ez derült ki az Országos HR Benchmark Felmérésből. A kutatást a DGS Global Research készítette, a HR Portal, a HR Mesterkurzus, valamint a Budapesti Gazdasági Főiskola Menedzsment és Emberi Erőforrás Intézetének támogatásával. Az önkéntes, anonim felmérésben 271 hazai vállalat vett részt, akik összesen közel 309 ezer dolgozót foglalkoztatnak. A cégek átlagos mérleg szerinti eredménye 11,42 milliárd forint. A megkérdezettek háromnegyedénél működik tudatos toborzási, kiválasztási eljárás, itt átlagosan négyféle toborzási csatornát vesznek igénybe az új kollégák megtalálásához. A leggyakoribb az internetes keresés, illetve az ismeretség alapján történő felvétel. Jó hír, hogy a megkérdezettek közel fele alkalmaz vállalati programot az új munkatársak beillesztéséhez, ám egyharmaduk egyáltalán nem gyorsítja fel ennek ütemét orientációs programmal. A beillesztési eljárás során a legtöbb cég önmaga megismertetésére, a szervezeti hierarchia bemutatására helyezi a hangsúlyt. A tényleges munkavégzéshez szorosan kapcsolódó betanítás csak ezután következik. Ez főleg a fizikai munkakörökben és a műszaki területen jellemző. Ezt követi a szervezeti szabályok megismertetése, majd a vállalaton belüli helyismeret.

A válaszadók több mint egyharmadánál egyáltalán nincs munkakör-értékelési rendszer, a legmeglepőbb, hogy a cégek egynegyede nem is tervezi ezt. A bevezetési nehézségek (belső ellenállás főleg az érdekképviseletek részéről) azonban sok vállalkozást arra késztettek, hogy felfüggesszék a bevezetési terveiket, pedig megfelelő kitartással és diplomatikus megközelítéssel az ellenzők is meggyőzhetők lennének – mondta Dara Péter, a Global Research ügyvezető igazgatója, a Budapesti Gazdasági Főiskola rektori hivatal vezetője. A munkakörök öszszevetésére, a munkaköri hierarchia kialakítására leggyakrabban alkalmazott módszer – a nemzetközi tapasztalatokkal is megegyező módon – a pontozásos eljárás. Mivel az alkalmazott metódust megadó szervezetek válaszainak száma meghaladja az alkalmazókét, feltételezhető, hogy a munkakör-értékelési rendszert működtető cégek egy részénél legalább kettő, de akár több értékelési szisztémát is alkalmaznak/alkalmaztak. Az egyszerű páros összehasonlítás elsősorban a kis létszámú, kevés munkakörből álló, viszonylag egyszerű felépítésű, kevés hierarchikus szintet tartalmazó szervezetek sajátja.

A rendszer kialakítása és bevezetése átlagosan a munkáltatóknak 5,5 hónapjába került. Természetesen jelentős bevezetési különbségekkel lehet számolni az adott szervezet létszámától, tagoltságától, munkaköri struktúrájától függően.

A munkakör-értékelési rendszer bevezetésével szembeni egyik leggyakoribb aggály, hogy folyamatos karbantartást, felülvizsgálatot, aktualizálást igényel, az alkalmazó céljainak, szervezeti változásainak függvényében. Ezt igazolják a felmérésnek arra a kérdésére adott válaszok, amelyek a módosításra vonatkoztak. Ott, ahol működik a munkakör-értékelés, több mint 66 százalékában hozzá kellett már nyúlni a rendszerhez.

Ha abból indulunk ki, hogy 51 cégnél három éven belül vezették be a munkakör-értékelést és mindegyiknél már hozzányúltak, megállapíthatjuk, hogy bármely megoldás alkalmazása esetén karbantartást igényel a működtetés. Mindezt alátámasztják a munkakör-értékelés elméletével foglalkozó szakirodalmak is, amelyek általában az évenkénti felülvizsgálatot és aktualizálást javasolják. A felmérés is igazolja ezt, hiszen a válaszadók 40 százaléka évente módosít a munkakör-értékelési rendszerén.

Ez egyébként a HR által nehezen kezelhető területei közé tartozik, ám ettől jóval nagyobb mértékben szenvednek a szakma képviselői attól, hogy csak erőfeszítéssel vagy egyáltalán nem tudják motiválni a kollégáikat. A nagyarányú hiányzásokkal sem tudnak mit kezdeni a HR-esek, egynegyedük kezelhetetlennek tartja a kialakult helyzetet. Ugyanennyien tartják problémásnak a cégüknél a béren kívüli juttatások kérdését. A rossz hír az, hogy tízből két válaszadónál ez a terület teljesen hiányzik az emberierőforrás-menedzsmentből. A cégek egyharmada szembesül a bérezési gyakorlat okozta konfliktusokkal, míg a HR-szakemberek egynegyede attól szenved, hogy az általa képviselt szervezet ellenáll a változásokkal szemben, s ezt nem tudja megtörni.

A benchmarkkutatás természetesen azt is vizsgálta, hogy a HR-szakemberek milyen típusú benchmarktevékenységet végeznek, hogyan szereznek ismereteket a versenytársak gyakorlatáról. A válaszokból egyértelműen kiderült, hogy legtöbben az informális jellegű tapasztalatszerzést, illetve a felmérésekben való részvételt részesíti előnyben. KI