A közelmúltban jelentették be, hogy eladták a Demján csoport érdekeltségébe tartozó egyik bevásárlóközpontot, az aradi Atrium Mallt. Mi áll emögött?
A csoport öt éve vette meg az Atrium bevásárlóközpontot, miután az eredeti tulajdonossal és az őt finanszírozó bankokkal sikerült megállapodni. Portfóliónkban ez volt az első úgynevezett distressed asset, azaz működési nehézségekkel küzdő ingatlan, amelyet nem mi fejlesztettünk, és felszámolás előtt vettünk át az eredeti tulajdonosától. A Gránit Pólus részéről Simona Ioana Ion vezetésével – aki akkor a zágrábi Arena Centar bevásárlóközpontot is irányította – a helyi csapat átalakította a bérlők összetételét, és a csoport jól bevált üzemeltetési gyakorlatának megfelelő, új működési rendszert vezetett be. A központot teljesen újrapozicionálták az ingatlanpiacon, így olyan bérlőket is megnyertek, mint például az Inditex csoporthoz tartozó Stradivarius, a Pull & Bear vagy Bershka. Az aktív menedzsmentnek köszönhetően az Atrium mára teljesen új vásárlási élményt nyújt, és piacvezető kereskedelmi központtá vált a térségben. Öt év alatt megkétszereződött a látogatók száma és az átlagos bérleti díj is. Az ingatlan értéke ez idő alatt a háromszorosára nőtt, így az eredeti stratégiának megfelelően profitot is elértünk, majd eladtuk a céget a MAS nevű, a johannesburgi tőzsdén jegyzett befektetési társaságnak.
Ezek szerint a reorganizációban is felmutatnak eredményeket. Ez mennyiben követel más gondolkodást, mint a hagyományos ingatlanfejlesztés és -üzemeltetés?
Fotó: Gránit Pólus
Egy kiemelten kockázatosan működő eszköz válságkezelése más megközelítést igényel egy olyan cégtől, amely addig a saját, jóval nagyobb volumenű fejlesztéseit üzemeltette és adta el. Ha átveszel egy eszközt, akkor számtalan adottságot kell figyelembe venned. Már minden adott, az üzletek méretétől a mágnesbérlők elhelyezésén keresztül a biztonsági rendszerekig és a szerződéses gyakorlatig. Ezen adottságok átalakítása jóval több időt vehet igénybe, mintha az egészet a saját követelményeidnek megfelelően még a kivitelezés szakaszában, a nulláról építenéd fel. Röviden: eddig azt ettük, amit mi főztünk, az Atrium Mall esetében viszont egy nem túl étvágygerjesztő készételt kellett úgy átfűszerezni, hogy a legjobb éttermekben is fel lehessen szolgálni, azaz nemzetközi intézményi befektetőknek is megfeleljen. Amennyiben a válságmenedzselést alternatív iparágnak nevezzük, úgy erre a speciális munkára most felállt egy ütőképes, új csapat. Ezek után nem meglepő, hogy már többen megkerestek bennünket egyes kevésbé hatékonyan működő ingatlanprojektek üzemeltetésének átvételével kapcsolatban. Persze azt sem szabad elfelejteni, hogy huszonöt éves üzemeltetési tapasztalatunk van, amelynek most nagy hasznát vettük.
Lassan négy éve, hogy a TriGranit eladásával a csoport nagyrészt kivonult a hazai ingatlanfejlesztési piacról. Most a WestEnd mellé épülő új városközponttal ismét visszatérnek. Mi indokolja az irányváltást? Nem jöttek be külföldön a számításaik?
Nincs irányváltás, folytatódik a centralizáció. 2015 végén a TriGranit eladása 600 millió euróért, 2016-ban az Arena Centar eladása 240 millió euróért egy átgondolt, hosszú távú stratégia része volt, amelyet öt éve együtt dolgoztunk ki a tulajdonosokkal. A régió más országaiban eladunk, a tőkét Magyarországra koncentráljuk. Ez jó a cégnek, mert bőven van hazai fejlesztési tapasztalatunk, és jó az országnak, mert a külföldön elért profitot itthon kívánjuk befektetni. A WestEnd melletti 9,5 hektáros terület, amelyre a Centrál Parkot tervezzük, egy átfogó városfejlesztési program része lesz, amelyet még Demján Sándor álmodott meg. Ha valóra válik, akkor a Nyugatitól gyalog is el lehet majd sétálni parkokon keresztül a Városligetig.
Ekkora léptékű beruházást terveznek, miközben 2021-re már a gazdaság lassulását vetítik előre, viszont a városközpont addig nem készül el. Nem maradtak le egy ütemmel?
Én is hiszek a gazdaság ciklikusságában, de azt gondolom, hogy nem egy sokkoló válsággal, hanem egy kevésbé meredek lassulással nézünk majd szembe. Az időzítés fontos, de a mi szakmánkban az a legszebb, hogy nem öt, hanem ötven évre tervezünk, és a ciklikusság ilyen időtávon természetes. A WestEnd azért is az első számú bevásárlóközpont a régióban, mert gyakorlatilag válságtűrő. Húszéves fennállása alatt a nettó működési eredmény folyamatosan emelkedett. Értünk ahhoz, amit csinálunk, és a Centrál Parkot a tőlünk megszokott magas minőségben építjük meg, ami azt jelenti, hogy hosszú távon a projekt stabil lesz.
Új generációs plázák terve körvonalazódik: épül az Etele Plaza, átépül több régi ház, és jövőre húszéves a WestEnd. Tervezik a megújítását?
Tisztában vagyunk vele, hogy a pozíciónk megtartása érdekében tartanunk kell a lépést a fogyasztók igényeivel, a technológiai kihívásokkal. A menedzsment felkészült a WestEnd piacon szerzett első helyének megtartására.
Milyen időtávra szól a cégalapító Demján Sándor üzleti terve? Mi az, amiről vele, és mi az, amiről már nélküle döntött a vezetőség?
Az alapvető irányvonalakat még tavaly együtt átbeszéltük, le is írtuk, ha úgy tetszik, kőbe vannak vésve. Ebben szerepel a WestEnd tőzsdei bevezetése, a Centrál Park előfejlesztése, de ilyen volt az Atrium Mall eladása is. A stratégia működik, hiszen a cégcsoport értéke több mint 100 millió euróval nőtt az elmúlt évben. A fő célok adottak, de az ezzel kapcsolatos mindennapi döntéseket már nekünk kell meghozni, méghozzá úgy, hogy a befektetési körülmények egyre gyorsabban változnak.
A teljes cikket a Világgazdaság szerdai számában olvashatja
