Van egy magyar cég, amely éppen leuralja a világot

Története legjobb évét produkálta a BioTechUSA – mondta a múlt heti évértékelőjében, és gyakorlatilag ismételhette egy évvel korábbi önmagát, azaz jól megy a cégnek!

Igen, a tavalyi évet több mint 20 milliárd forintos növekménnyel zártuk, árbevételünk pedig elérte a 80,4 milliárd forintot. Különböző válságokkal terhelt időszakon vagyunk túl, eltérő kihívásoknak kellett megfelelnünk. Minden évben növeltük az árbevételünket, ám nem mindig volt ez egyértelmű, 2018-ban például kifejezetten stagnált, és komoly változásokat kellett eszközölnünk, hogy hosszú távon is növekedési pályán maradjunk. A digitalizációt, a közvetlen fogyasztói értékesítést még komolyabban vettük, ám kellett idő, amíg átálltunk. 2020-ra aztán jött a Covid, felgyorsult minden, és pont januárra költözött be a ShopBuilder Szegedről Szadára, amiért a rendszert felkészítettük nagy mennyiségű kis csomagos gyártásra és szállításra. Ehhez sokat kellett fejlődnünk szakmailag, azaz sokakat kiképeztünk, úgyhogy amikor megreccsent a hazai konkurencia, tudtunk ajánlatot tenni, és integrálni őket.

A legnagyobb hazai konkurens, a Scitec Nutrition 2020-as bekebelezése után várható újabb akvizíció?

Szívesen vásárolnánk fel céget, de ahhoz jó lehetőség kell. Olyat keresünk, ahol valamit elrontott a menedzsment, és a hibát ki kell javítani, mert ebben jók vagyunk. Hogy mikor lesz ilyen lehetőség, és milyen áron, azt persze ki kell várni. Scitec-féle esély ritkán jön szembe, ám nyitott szemmel járunk.

Hol van a közeljövő fókusza, a további terjeszkedésen?

A távoli régiókban rá vagyunk utalva a lokális partnerekre, előfordul, hogy ki kell várni, hogy valaki megérjen az együttműködésre. Kint vannak a receptoraink a világ több mint száz országában, figyeljük a helyi igényeket. Ugyanakkor mindenhol ugyanaz van a boltjaink polcain, mint itthon. A termékcímkézés tíz nyelven készül, és rövid távon húszon fog, ami önmagában nagy beruházás, de ha a kiváló szakembergárdánkkal nyomon tudjuk követni ezeket a sokszor soft szabályokat, akkor sokat tudunk spórolni a logisztikán. 

A saját gyártási üzem mindenképpen előny?

Akkor lehetne nehézség, ha a fix költségeink mellett az árbevételünk csökkenne. A Covid első egy-két hónapjában volt 10–25 százalékos visszaesés, amikor át kellett gondolnunk a helyzetet, mégis inkább a lehetőséget láttuk meg a változásban, nem a kihívást. Most is érdekes időszakban vagyunk, nagyon odafigyelve kezdtük 2023-at. A világon kevés étrendkiegészítő cég mondhatja el magáról, hogy saját gyárral rendelkezik. Nekünk ez lehetőséget ad arra, hogy a túlnyomórészt bérgyártással dolgozó konkurenciával ellentétben valóban egyedi és minőségi termékeket állítsunk elő, valamint hogy a fogyasztói igényeket gyorsan és flexibilisen szolgáljuk ki. 

Ezért megtesszük a tőlünk telhető legjobbat, és aztán rárakunk egy árcetlit. Reméljük, a fogyasztó egyetért, hogy ez fontosabb, mint pusztán az ár.

A névben USA van, a tulajdonosok között csak magyarok

Első olvasatra furcsa, hogy a BioTechUSA név mögött kizárólag magyar tulajdon áll.

A szüleim a kilencvenes években játékokat importáltak keletről, edzőgépeket Ukrajnából, és kiépült a kapcsolati háló, amelyre érdemes volt ráhúzni a táplálékkiegészítő termékeket. Először külföldi márkát importáltak, majd az amerikai anyacég tönkrement, ugyanakkor a tulajdonában maradt a BioTech márkanév. A szüleim ezt vették át, megvoltak a receptúrák is, így került magyar tulajdonba, azóta pedig mi kezeljük.

Miként dőlt el, hogy az édesapja után ki lesz az új vezető, születési sorrend alapján?

Összejöttünk, megbeszéltük, és mindenki választott magának területet. Egy pozíció nem kiváltság, hanem felelősség. Mivel mindannyian tulajdonosok vagyunk, elszámolással tartozunk egymásnak. A szüleink már nagyon várták, hogy a bátyámmal, Balázzsal jöjjünk. Bécsben végeztük az egyetemet, megvolt a nyelvtudásunk, ami rögtön előnyt jelentett a cégnél, ahol nem volt sem marketing-, sem valódi salesosztály. Én 2010-től 2013 végéig marketinggel foglalkoztam a cégnél: kevesen voltunk, jól képzett munkaerőt nehezen tudtuk megengedni magunknak. 2014-ben jött az operatív generációváltás, amikor megkaptuk a feladatot és a felelősséget, de az utóbbit igazán akkortól érzi az ember, amikor tulajdonossá válik. 2018-ban egyeztünk meg a tulajdonviszonyok tekintetében, viszont annyi volt a feladat, hogy csak 2020-ban írtuk alá. Azóta mondható teljesnek a generációváltás.

Problémamentesen ment az átállás?

Amikor 2014 januárjában én lettem a cégvezető, akkor dolgoztak itt százhúszan, és volt egy 7 milliárd forintos árbevételünk. Ma 1800-an vagyunk, öt márkát kezelünk, 279 üzletünk van és ötven ,webshopot üzemeltetünk, miközben 4500 partnerrel állunk kapcsolatban a világ mintegy száz országában. Erre alapozva könnyebben megugrottuk a váltást, ám természetesen fontos, hogy meglegyen a családi bizalom, hogy szeressük egymást, és jót akarjunk a másiknak, ne ugorjunk egymás nyakának. 

Könnyen el tudja osztani a munkához kapcsolódó, illetve családi teendőket és viszonyokat?

Mikor hogy… Én úgy dolgozom, hogy amikor nem a családdal-barátokkal vagyok, akkor fejben mindig kicsit dolgozom, és elérhető vagyok a kollégák számára. Nem is gondolom, hogy munkaórában mérhető egy cégvezető napja, sokkal inkább abban, együtt él-e a céggel, vagy sem. Én igen.

Tervez valamilyen időtávra, vagy egyelőre jól érzi magát a pozícióban, a többi kiderül?

Rengeteg tapasztalatot szereztem, hogy miként kell egy ilyen vállalatot jól vezetni, és sok remek kollégám van, akikre felelősséget és feladatot tudok bízni, ezáltal a saját pozícióm nem emészt fel. Ezt az életegyensúlyt az ember folyamatosan keresi, van, hogy rátalál, van, hogy kevésbé, de most úgy gondolom, olyan helyzetben vagyok, ami hosszú távon fenntartható.

A Real Madrid focistája is partner

Gazdasági kiadványok címlapképei mellett az irodájában található egy bekeretezett mez is: a Bajnokok Ligája-címvédő és klubvilágbajnok Real Madrid focistáját, Rodrygót hogy sikerült becserkészni?

Nemzetközileg elismert táplálékkiegészítő-vállalat vagyunk, ha egy topsportoló szeretne valakivel együttműködni, akkor mi ott vagyunk a top három opcióban. Sok sportolóval dolgozunk együtt: ők véleményvezérek, és megfelelően tudják képviselni a márkánkat, sok üzenetünk rajtuk keresztül jut el a fogyasztókhoz. Rodrygo a hazájában, illetve Spanyolországban is rendkívül népszerű, mi pedig szerettünk volna ott üzletet nyitni, és ehhez feltörekvő, fiatal sztárt találni.

Számszerűsíthető a sportolókkal és influenszerekkel futó együttműködések?

Igazából sosem lehet tudni, hogy a marketingbüdzsé melyik felét költjük el rosszul. 

Kétszáz véleményvezérrel és számos nemzetközi hírű sportcsapattal dolgozunk együtt több mint tíz országban, hogy fogyasztóinkat edukáljuk, motiváljuk, és népszerűsítsük az egészséges, kiegyensúlyozott életmódot.

Mindegy, hogy piros-e a haj, vagy zöld

Van a cégnek víziója, és ha igen, mi?

A vízió olyan luxus, amit ilyen kifejlett vállalat meg tud engedni magának: mi már eljutottunk arra a szintre, hogy lehet víziónk. 

jó emberekkel időt tölteni, valami jón dolgozni, amivel másoknak is segítünk – ezek vezetik a mindennapi gondolkodásunkat. Nem azt mondom, hogy nincsenek megugrandó önfejlesztő feladataink, de a lényeg, hogy ezt akarjuk is. A leginnovatívabb cégek közé tartozunk Magyarországon, befogadó vállalati kultúra a miénk. Nem azt nézzük, piros vagy zöld-e a haja, kövér-e vagy sovány a munkatársunk – legyen lojális, és teljesítsen jól, akkor mindenki megtalálja a számítását.