Nem minden lesz sikertörténet
Nincs, és valószínűleg nem is lehet közmegegyezés abban, hogy egy országban mekkora vállalkozást tekintenek kicsinek. Az meg különösen változó, hogy az egykori mikro- majd kisvállalkozás mikor éri el növekedésének azt a szintjét, ahonnan közepes majd nagyvállalkozásnak számít. Tíz fő, ötven fő, 20 vagy 30 millió forintos éves árbevétel jelenti-e a határt? De talán nem is ez a lényeg. Sokkal inkább az, vajon a vállalkozás vezetője időben észleli-e, hogy cége elért a fejlődésének egy olyan állomására, ahol váltania kell. Ahol már nem elég hatékonyak vagy egyáltalán nem működnek az induláskor sikert hozó megoldások.
Minden nagyvállalat sikertörténete egy jó ötletre épülő kisvállalkozással kezdődik. A növekedési hajlandóság azonban egészen más azoknál - állítják a kutatók -, akik korán megtették az első lépéseket, és vállalkozásukat - alkalmazottakkal bővítve - hamar elválasztották a háztartástól. Igaz, az utóbbiak között is vannak, akik előbb-utóbb túllépik a mikroszféra határát, de jellemzően a növekedés helyett a túlélés stratégiáját választva. Ez pedig rövidebb-hosszabb idő alatt megszűnéshez vagy regnáláshoz vezet. Nem véletlen, hogy másfél évtizede folyamatosan nagyságrendi különbség van a bejegyzett és a működő vállalkozások száma között. Tavaly év végén mintegy 717 ezer egyéni vállalkozót regisztráltak, míg közülük csak 456 ezer működik - derül ki a Központi Statisztikai Hivatal adataiból. A kft.-knél ez a számpár 209 ezer, illetve 183 ezer, a betéti társaságoknál 219 ezer áll szemben 185 ezerrel. Becslések szerint a vállalkozások valamivel több mint negyede fekteti a vállalkozásba a saját tartalékait, több mint a fele azonban a vállalkozásban megtermelt jövedelmet forgatja vissza. És csak a fennmaradó, nem egészen egynegyed az, amelyik ki is vesz jövedelmet a saját cégéből.
A vállalkozások növekedésének problémái több szempontból csoportosíthatók. A legjellemzőbb talán, hogy mivel a hazai kisvállalkozások jelentős része érzelmi, baráti alapon szerveződik, a vállalkozás menetére is erősen kihat, ha a korábbi bizalmasok öszszevesznek, ha megromlik az emberi kapcsolatuk. Ilyenkor a növekedés bizonyos szakaszában az egyik tulajdonos rendszerint kivásárolja alapítótársa részét, és egyedül folytatja tovább. A kivásárolt üzletfél azonban nem távozik üres kézzel, a tőke, a piac, esetenként az alkalmazottak egy részét még akkor is magával viszi, ha egyébként nem kér a fizikai (ingatlan-, gép-, termék- vagy áru- stb.) vagyonból.
Egy másik tipikus történet, amikor a vállalkozás ötletadója, aki addig menedzselte a céget, rádöbben, hogy tevékenységük az évek alatt annyira szerteágazó vagy annyira más lett, hogy a munkatársai már többet tudnak nála. Ilyenkor a legrosszabb megoldás, ha ez a felismerés félténységbe torkoll, és profiltisztítás címén a "főnök" - tudatosan vagy nemtudásból - jövedelmezővé tehető ágakat szüntet meg. Ennél sokkal hatékonyabb - akár külső tanácsadó bevonásával - a cég szervezeti és működési rendszerének felülvizsgálata, az önálló tevékenységi körök önálló részlegekbe való csoportosítása. Továbbá ezek keretében az úgynevezett keresztfinanszírozás megszüntetése, vagy ha szükséges és érdemes, a tudatosítása, számszerű kimutatása.
Nehéz, sőt általánosságban lehetetlen megmondani, hogy hány főnél vagy milyen nagyságrendű árbevételnél célszerű a korábbi, egy-két személyes üzletvezetést feladni, és struktúraváltásra gondolni. Jellemzően ugyanis nem ezek határozzák meg, hanem a tevékenységek szűkebb vagy tágabb köre. Vannak vállalkozások, ahol már a fejlődés kezdeti szakaszában célszerűnek tartották a termékfejlesztést és az eredmények piacra vitelét szervezetileg is elkülöníteni, és ez bevált. Másutt azonban egy-egy termék útját kíséri végig az ötlettől az értékesítésen át a vevőknek nyújtott kiegészítő szolgáltatásokig a termékfelelős és stábja. (LR)
