Stratégiai mintaváltó Herenden

Hosszú évekig kivételezett helyzetben volt a Herendi Porcelánmanufaktúra. A piaca szilárd volt, a megrendelők sorban álltak a termékekért. Mi változott az utóbbi időben, miért volt szükség a stratégiaváltásra?

Még az ezredfordulón is nagyon jól ment a cégnek, 2001-től azonban részben a New York-i terrorcselekmények nyomán zsugorodó nemzetközi kereskedelmünk, részben a kőkemény piaci hatások, a gyenge dollár, az erős forint kétmilliárdot vitt el a cég nyereségéből. Ennek nyomán elindult a belső átrendeződés. Herend azonban tradicionális cég, így a reakcióideje is hosszabb, mint a csúcstechnológiai vállalatoké. Reagálása az említett piaci változásokra végül a múlt év októberében elfogadott és 2010-ig terjedő stratégiával zárult le, amely nagy és merész növekedést helyezett kilátásba. Most már csak az a dolgunk, hogy az abban rögzítetteket megvalósítsuk.

Vélhetően a stratégiát azért is lehetett könnyebben elfogadtatni, mert nem leépítést, hanem létszámnövelést helyezett kilátásba...

A hatékonyságnövelés Magyarországon manapság szinte automatikusan leépítést jelent. Mi ezzel szemben ezt úgy valósítjuk meg, hogy 2010-ig 80 százalékkal növeljük a jelenlegi évi 6 milliárd forintos forgalmat, amelyhez a gyártói létszám 12 százalékkal, a kereskedői állomány 34 százalékkal nő. Ezt csak az engedheti meg magának, aki biztos piaci pozíciókra számít, és mi ilyenek vagyunk. Amíg tíz-tizenkét évvel ezelőtt az éves termelés 85-90 százaléka előrendeléssel lefedett volt, most a rendelések alapján legfeljebb kettő-négy hónapra látunk előre. Ehhez a helyzethez idomul a termelésirányításunk: előre dolgozunk, bizonyos termékeket fehéren legyártunk, és a megrendelő igénye szerint festjük meg, így nem kell a vevőnek több hónapot várnia.

A növekedéshez elegendők a saját források, vagy tőkebevonásra is szükség lesz?

Az idén még önfinanszírozó lehet a növekedés, és 2006-ban vetődhet fel először a külső finanszírozás. Az erős kereskedelmi expanzió tőkét igényel, és komoly beruházások kellenek a gyártáshoz is. A teljes, külső forrásigény azonban nem lesz több 600 millió forintnál, amely banki hitellel is problémamentesen finanszírozható.

Az európai porcelánipar, beleértve a Herend által képviselt luxusporcelánét is, manapság sokkal borúlátóbb ...

Herend a maga 650 porcelánfestőjével a világ legnagyobb porcelánmanufaktúrája. Rajtunk kívül még több hasonló vállalkozás található Európában, a legismertebb a meisseni. Közülük néhányuknak valóban nagyon rosszul megy, és eladósorba kerültek. Bennünket is többen megkerestek, hogy vegyük meg őket. Kár, hogy nem vagyunk két évvel fiatalabbak vagy öregebbek, ugyanis most nincs fedezetünk a felvásárlásos növekedésre. Ugyanakkor van még hová fejlődni, főleg, ha a luxuspiac egészét tekintjük. Herend sok helyen, csaknem 60 országban van jelen van termékeivel. Meghatározó piacainkon, Amerikában, Japánban és Olaszországban különösen erős pozíciókkal büszkélkedhetünk.

Az amerikaiak, úgy tudom, nem a hagyományos herendi mintákat, hanem a pikkelyes állatfigurákat kedvelik, Japánban pedig a fő megrendelő maga a császár, aki egy időben az aktuális taglétszámú uralkodói családot kérte évente megfesteni egy óriási méretű porcelántálra...

Amerikában valóban más mintákat keresnek, de az sem ultramodern stílus, hanem egy százéves kínai dekor, és mi nagyon jól megélünk azokból a pikkelyekből. A japán császári családnál már nem divat a "porcelánfotózás", de az ottani uralkodói körökben még mindig jól cseng Herend neve. Sőt tizenöt éve rendeznek ott Herend Szumókupát, ahol a "nehéz emberek" fődíja egy hatalmas herendi váza. Összességében elmondható, hogy a termelés 45 százaléka, az ugyancsak meghatározó olasz piaccal együtt, három stabil lábon áll. Olaszország nagy előnye a mi szempontunkból a családcentrikusság. Ott nincs házasság herendi nászajándék nélkül. Aki nem engedhet meg magának többet, az sótartót vesz, aki igen, a teljes étkészletet. A jövőben négy újabb ország, illetve országcsoport - Kína, az arab világ, Oroszország és a FÁK-országok, valamint Franciaország - meghódítása a cél. Ha ezeket a területeket is figyelembe veszem, nem igaz, hogy zsugorodik a luxuspiac, hiszen Oroszországban és a FÁK-országokban a dollárban számított milliárdosok száma több, mint a világ más részén. Az új piacok közül az egyik legnagyobb lehetőség Kína, ahol január közepén nyitottuk meg első márkaboltunkat Sanghajban.

Kína a porcelángyártás bölcsője. Nem olyan ez, mint ha a Szaharába akarnánk homokot vinni?

A kínai ipar tömegterméket és nem luxusporcelánt gyárt. A márkaboltot pedig nem mi finanszíroztuk és működtetjük, hanem egy ottani kereskedő partner. Máshol sem nagyon akarunk saját boltot nyitni. Ötven-hatvan éve így működik az amerikai, a japán és az olasz értékesítőhálózatunk, és most gyűjtjük a további partnereket. Azok azonban ne jöjjenek, akik gyorsan akarnak meggazdagodni, a luxusporcelánból ezt csak hosszú távon lehet. Herenden nem másfél, hanem húsz évben kell gondolkodni.

Az éves bevétel negyedét adó magyarországi forgalom 80 százalékban eddig inkább a külföldi turisták itteni vásárlását tükrözte. Változtat-e a stratégia ezen a gyakorlaton?

Itthon is nagy előrelépést tervezünk. Sőt, paradox módon örülünk a többi hazai porcelángyártó növekedésének is, mert ezáltal a hazai otthonokban is egyre elfogadottabbá válik az igényesebb porcelántermék. A termékeink iránti márkahűséget a száz évre viszszamenő, archivált törzsvásárlói könyvünk igazolja. Újra akarjuk fogalmazni: mit is jelent a Herend Magyarországon, hiszen kialakult már az a polgári réteg, amelynek nem csupán tetszik, de meg is engedheti magának a termékeinket. A hazai cégek is egyre inkább herendit adnak ajándékba partnereiknek. A fiatal korosztályt is idejekorán szeretnénk magunkhoz csábítani, számukra "Az első herendim" szlogennel fejlesztünk ki egy a modern stílust a hagyományos elemekkel ötvöző termékcsaládot. Továbbá itthon is szeretnénk felfuttatni a nászajándéküzletet.

A régi családokban a porcelánt kincsképzési céllal is gyűjtötték. Mennyire jellemző ez manapság, mennyire növeli az értékét a herendi porcelán?

A tárgyszociológusok szerint a tárgyak értékrangsorában megtalálható használati érték és kincsképzés közül a herendi luxusporcelánnál a kincsképzési érték áll magasabban. Érdemes tehát herendibe fektetni. Igaz, a porcelán komoly hátránya az ugyancsak kincsképző arannyal szemben az, hogy törékeny. De mi megoldjuk ezt úgy, hogy örökpótlást vállalunk. Ha egy készletből eltörik valami, bármilyen régi minta is legyen rajta, pótolni tudjuk.

A piaci növekedéshez a hagyományos cégeknek is haladni kell a fejlett technológia korával, amikor a háztartásokban nem az éppen ráérő családtag, hanem a mosogatógép tisztítja az edényeket, sőt mindennapos használati eszköz az aranyszegélyre szikrázó mikrohullámú sütő.

A jelenlegi technológiával készített herendi porcelánok már bírják a mosogatógépet, de nem a mindennapi komoly igénybevétel esetén. Dolgoznunk kell viszont azon, hogy az éttermeknek eladott porcelán mosogatása is gépesíthető legyen. A fejlesztés reményeink szerint már az idén eredményt hoz. A mikrohullámú sütőkhöz pedig készítünk aranyszegélymentes készleteket is.

Multinacionális cégnél megszerzett menedzseri tapasztalatokkal került egy hagyományos magyar cég élére. Mennyire alkalmazhatóak a multinál bevált módszerek? Mennyire befogadó hozzá a környezet, tekintetbe véve azt, hogy a cég többségi dolgozói tulajdonban van.

A multikon kívül állami és kisebb magyar magáncégeknél is szereztem gyakorlatot. Itt ennek az egyvelegét hasznosítom. Olyan menedzsmentet kell kialakítanom, amilyen még nem volt. Nekem azt is figyelembe kell vennem, hogy a dolgozói tulajdon révén lényegében 1400 főnököm van. Ráadásul azt a furcsa helyzetet is kezelni kell, hogy a tulajdonosok, akik tavaly februárban bebizonyították, hogy erősebbek az igazgatóságnál, többek között tőlem akarják megtudni, mit követeljenek tőlem. A dolgozókra vonatkozó kőkemény döntéseket is meg kell hoznom, ami persze nem mindenkinek tetszik. A dolgozók ugyanakkor Herend jövőképének alakításába - mint tulajdonosok - közvetlenül is beleszólhatnak. Ennek folyamatát is sikerült azóta szabályozni. Mint bármely más cégnél, a múlt év óta a tulajdonos Herenden is csak az évi két közgyűlésen teheti meg az észrevételeit. Tavaly február 5-én, az eltávolításom napján még én mondtam a dolgozóknak, hogy legyenek inkább a munkahelyükön, és tulajdonosként majd a közgyűlésen rendezzék a viszonyt az igazgatósággal. Ők viszont hangsúlyozták, hogy nem tulajdonosként, hanem dolgozóként akarják megvédeni a vezérigazgatót. Felismerték, hogy abban a helyzetben alkalmazottként volt jóval nagyobb az erejük. Ami a multinacionális cégeknél megszokott vállalatirányítást illeti, annak mi csak a módszereit és nem az alapgondolatait alkalmazzuk. A menedzser dolga egy multicégnél, hogy minél több pénzt termeljen a tulajdonosnak, akár a dolgozó kizsákmányolása árán is. Itt a tulajdonos nem akarhatja kizsákmányolni a dolgozót.