Motiválni csak azzal lehet, ami ténylegesen motivál bennünket. Ha valakinek közömbös az anyagi kompenzáció (merthogy vannak ilyenek) vagy az elismerés, akkor ha a céges bulin a színpadra hívjuk, oklevelet adunk át neki, az kifejezetten irritálja őt, vagy a legjobb esetben nem érinti meg.
Ha egy karácsonyi bulit a legjobb étterembe szervezünk, szuper ételekkel-italokkal kedveskedünk kollégáinknak, de ők ennek ellenére az órájukat nézik, hogy mikor szabadulhatnak, biztosak lehetünk benne, hogy nem hedonistákból áll a csapat.
Ha nem az egyénre szabott motivációs elemekre fókuszálunk, megsüthetjük próbálkozásainkat. Vezetőként elsősorban azt kell felismernünk, hogy ami bennünket motivál, az nem feltétlenül motiválja a kollégáinkat.
Ez az úgynevezett tudattalan torzítás, az, ami miatt hiába költünk milliókat egy homáros, francia pezsgős karácsonyi bulira (mert mi magunk hedonistaként azt gondoljuk, hogy azt mindenki élvezni fogja), ablakon kidobott pénz lehet, ha a kollégák szívesebben látták volna azt egy alapítvány számláján.
Aztán van az a vezető, aki azt gondolja, hív egy jó kis motivációs előadót, és azzal mindent megold. Vagy nem.
Ralph Waldo Emerson volt a modern kor egyik első elismert motivációs előadója, filozófus, költő, lelkész, akit kora egyik nagy szónokának tartottak, olyan embernek, aki tömegeket tud magával ragadni mély hangjával, lelkesedésével és hallgatósága iránti, egyenlőségre törekvő tiszteletével.
Persze visszamehetnénk egészen az ókori görögökig, kiváló szónokok neve a mai napig fennmaradt. A szónokokat talán legjobban jellemző „karizmatikus” jelző is a görög kharidzesztai, „kedvesnek lenni” szóból ered, amelynek jelentése természetfeletti adományon alapuló, meghatározó személyiségű.
Max Weber vezette be a modern vallásszociológiába a karizmatikus fogalmat, elmosva a szó etimológiai eredetét, és az eredeti természetfölötti jelleget rendkívüliségre és kormányzóképességre változtatta. A természetfeletti vonzó, a karizma mágneses hatású.
Ha valaki jó előadó, az érzéseinkben megmarad, bár az esetek többségében valójában hosszú hatása nem lesz.
Éppen ezért a karizma jelentőségét túlértékelik. Kétségtelen, a láthatósághoz szükség van rá, de rengeteg hátulütője van. A karizma óriási értékben korrelál (0,65) a narcizmus öncélúságával. A karizmatikus vezető-előadó is elsősorban azt teszi, ami neki jó, és nem a közönségének. Egy vállalati hierarchiában is sok karizmatikus játékos megtéveszti a rendszert.
Sokszor a valóban hatékony vezetők láthatatlanok maradnak, pedig hatásuk a rendszerben nagyobb, mint a látható, jó kapcsolatokat kiépítő, eredményeiket hangoztató karizmatikus társaiké.
De mit is várunk el egy motivációs előadótól?
Alapjaiban talán azt, hogy ha végzett a munkájával, jobb (motiváltabb?) emberként jöjjünk ki az előadásáról. Az esetek többségében a mérhetőség kérdéskörével van a legnagyobb probléma, hiszen nem mérjük, pontosan hol állunk, mielőtt bemegyünk a terembe, és mi lesz velünk, amikor kijöttünk.
A változás nehéz és hosszú folyamat. A személyiségünkben rejlő képességeink hosszú távon változatlanok, maximum 30 százalékban fejleszthetők elsősorban viselkedésünk akár több éven keresztül zajló kitartó módosításával. A motivációs előadók által kínált gyors instant változás alapjaiban megkérdőjelezhető.
A „bárki lehet bármi” megközelítés hamis ígéret, ami nem feltétlenül az egyén motivációs struktúrájára hat, ezért egyértelműen nem hatékony megoldás. A szórakoztatás nem fő cél, csak eszköz, a fő ígéret, a változás lehetősége üres frázis marad.
Nem lehetünk bárkik. De lehetünk valakik, ha pontosan felismerjük, hogy a bennünk meglévő kompetenciák mire tesznek képessé, megbúvó motivációink milyen irányt jelölnek ki számunkra. Minél nagyobb a tömeg a szónok előtt, annál kevésbé van lehetőség arra, hogy mindenkiben hatást érjen el, annál nagyobb a kompetenciák és a motivációk összetételének variációja.
Egy vezető legfontosabb feladata egy csapat összerakása és a lehető leghatékonyabb működtetése, hosszú távon.
Az egyénekben rejlő eszköztár felismerése, fejlesztése, a motivációk feltérképezése, és legalább annak megállapítása, hogy a cégkultúra mely motivációs tényezők kielégítésére ad lehetőséget, így arra törekedve, hogy egyéni szinteken is megvalósuljon.
A szónok öncélúsága, a hamis ígéretek, a fel nem mért egyéni motivációk és kompetenciák miatt kijelenthető: a motivációs szónokok szórakoztatók, de kevés más hatást tudunk felsorolni.
Cipolla Thomas Mann Mario és a varázsló című novellájában tette a dolgát és varázsolt. Vagy inkább úgy tett. Megbabonázott, és saját nagyszerűségét bizonygatva manipulált. Óvakodjunk a Cipolláktól és a hamis motivációs előadóktól.
