Felkészült a Mol az üzemanyagok iránti kereslet csökkenésére

Milyen fő változásokat hozott

a Slovnaft életében a Mol-csoport 2030-ig szóló stratégiája, illetve előzőleg az Új Downstream program?

Az Új Downstream program – mivel a válság éveiben indult – fő célja a működésünk hatékonyabbá tétele és a költségeink csökkentése volt, ezáltal csoportszinten több százmillió eurót takarítottunk meg. A 2030-as stratégia továbblép: arra összpontosít, hogyan, milyenné alakul a világ, és abban milyen szerepe lesz a Mol-csoportnak. Európában idővel csökken az üzemanyagok iránti kereslet, mert egyrészt hatékonyabbá válnak az autók, másrészt megjelennek az alternatív üzemanyagok, valamint nő az alternatív közlekedési módok, a megosztáson alapuló közösségi közlekedés súlya. Nemcsak a közép-európai, hanem a hasonló méretű németországi értékesítés is kisebb lesz, s emiatt az ottani többlet ugyancsak a térségünkben kereshet gazdát, erősítve az itteni konkurenciaharcot. Erre egyrészt a töltőállomásaink szolgáltatásainak átalakításával kívánunk reagálni, vagyis ezentúl nem üzemanyagot, litereket adunk el, hanem kilométereket, hiszen az emberek már többet akarnak, mint pusztán tankolni. Másrészt a 70-30 finomítói üzemanyag és nem üzemanyag típusú termékarányból az 50-50 százalék felé mozdulunk el a következő tíz-tizenöt évben. Magyarul, a finomítói kapacitásunk 50 százalékát üzemanyag – benzin, dízel –, a másik 50 százalékát pedig vegy­ipari alapanyagok gyártására használjuk. Egyértelműen látszik az elmozdulás a petrolkémia irányába. Ezek a beruházások már el is kezdődtek, hiszen Tiszaújvárosban megépítettük a butadién- és a műgumiüzemeket, a legújabb lépés pedig a poliolgyár.

A folyamatban lévő tevékenység­átalakítás jár valamelyik profil leépítésével?

Nem, inkább az a célunk, hogy kiegészítsük a meglévő portfóliót.

Abból adódóan, hogy a Slovnaft szlovák nemzeti olajvállalat, eltérhetnek a fejlesztési prioritásai a Mol-csoportétól. Ez nem okoz nehézséget?

Nem érzek ilyet. A Mol több országban jelen van, nem tapasztalom, hogy az érintett országok nemzetgazdasági érdekei elütnének a Mol stratégiájától. Minden országnak jó, ha az adott üzemei technológiailag fejlettek, és képesek reagálni a piaci változásokra. A Mol ezekben az országokban nemcsak gazdasági szereplő, hanem beágyazódva a társadalomba, annak szerves részeként sokat tesz a jobb körülményekért. Igaz ez Magyarországon, Szlovákiában és az INA-n keresztül Horvátországban is.

Pozsony és Százhalombatta diktálja a tempót

Az új stratégiában is fontos szerep hárul a finomítókra. Hol áll a po­­zsonyi létesítmény az európai rangsorban?

Tavaly nagyon jó évünk volt, 85-ről 87 százalékra növeltük az előállított termékeken belül a fehérek, azaz az üzemanyag jellegű, nagyobb értékű termékek arányát a kisebb értékű feketék rovására. És ez a trend folytatódik a jövőben is, nemcsak Pozsonyban, hanem Százhalombattán, a Dunai Finomítóban is. E kritérium alapján az európai élmezőnyben vagyunk mindkét finomítónkkal. Több évtizedes munkával értünk a csúcsra, és meg is kapaszkodtunk ott.

Honnan származik a Slovnaftnál feldolgozott alapanyag?

Kizárólag importból, nincs hazai termelésünk. Viszont már a tengerről is vásárolunk, miután a Mol néhány éve egy nagyobb beruházással három és félről hatmillió tonnára növelte az Adria felőli szállítást lehetővé tevő vezeték kapacitását Százhalombatta és a magyar–szlovák határ között. Éppen ekkora a finomítónk feldolgozókapacitása. Ám mivel a tengeren vásárolt olaj feldolgozása a mienktől kicsit eltérő technológiát igényel, meghatározó részben az orosz piacról vásárolunk.

Az üzemanyagpiac majdani zsugorodása ma még aligha érezhető. Hogyan teljesített e területen tavaly a társaság Szlovákiában?

Bővült a belföldi piac, és ebből a Slovnaft az országos átlagnál többet profitált, mert gyorsabban növekedett. A nagykereskedelmi piacon tartottuk a piacvezető pozíciónkat, a kiskereskedelmin pedig 33-34 százalékon állunk. Számunkra ez azt is jelzi, hogy a fogyasztók is a Fresh Corner üzletekkel rendelkező töltőállomásokat preferálják, ahol nemcsak üzemanyagot tudnak vásárolni, érződik az új koncepciónk hatása a pénzügyi eredményekben is.

Banki adminisztráció helye is lehet egy benzinkút

Az utóbbi években valóban elmosódott a töltőállomások és az áruházak közti határ, egy benzinkút ma már kávézó, étterem és a napi bevásárlás helye is lehet. Erre a trendre is épít a Mol új stratégiája. Mit hozhat a jövő e téren?

Egyre több szolgáltatás virtuálissá válik, a töltőállomások viszont fizikai értelemben megmaradnak a jövőben is. Várhatóan sorra tűnnek majd el az olyan hagyományos helyhez kötött szolgáltatások, mint a bankok, biztosítók. Ezzel összefüggésben számos szolgáltatás adminisztratív helye lehet akár egy benzinkút. De emellett is folyamatosan bővülhet az újfajta vásárlási igények kielégítése, az online kiskereskedelem és a csomagkézbesítés mellett beleértve a gáz- és áramvásárlást is. A virtuális világban is kellenek fizikai kapaszkodók, éppen ezért kiemelt szerepet kap az ügyintézésben a bizalom. S mivel az emberek látják, ismerik a Molt, a Slovnaftot, bátran építhetünk erre. A portfólió diverzifikálásának irányába mutat az is, hogy nemrégiben ásványvíz-palackozó céget vásároltunk, de hasonló lépést vetíthet előre önmagában az a tény, hogy csoportszinten 40 millió csésze kávét adunk el évente.

Új irány a Molnál az elektro­mo­bi­litás. Melyek a további tervek e téren?

Évek óta sokat beszélünk a piac növekedéséről, de Európában egyelőre a hagyományos üzemű járművek eladása nő. Még nem dőlt el, melyik üzemanyag lesz a nyerő, mégis természetes reakció volt a részünkről, hogy a NEXT-E projektben részt véve, négy országban elektromos töltőket telepítünk a kútjainkon. Első körben a nagyvárosokban és az autópályák mentén szeretnénk töltőket telepíteni, hogy az országok között is lehessen közlekedni az elektromos autókkal. Ám még nem látjuk a tényleges igényt, és számolni kell a hátulütőkkel is. Például lehet, hogy egy töltés gyorstöltővel csak fél óra, de megeshet, hogy valaki úgy érkezik a benzinkúthoz, hogy épp foglalt az összes töltő, és ki kell várnia az előtte lévők fél óráit is. Az autógyártók részéről is sok fejlesztésre van szükség ahhoz, hogy a járműveik teljesen fogyasztóbaráttá váljanak.

A Mol Bubi mintájára nemrég elstartolt a Solvnaft BAjk kerékpármegosztó szolgáltatás. Ki gyártja a szolgáltatáshoz szükséges e-bicikliket?

Egy esztergomi cég nyerte meg a tendert. A szolgáltatás Pozsonyban indul, és azért kínálunk majd elektromos kerékpárokat is, mert a városban sok az emelkedő. Az elektromos hajtás minden generációnak lehetővé teszi nagyobb távolságok megtételét, ezzel a turizmust is segíti. Az e-kerékpárok piaca gyorsan fejlődik, a járművek akkumulátorai már nagyon kicsik. Így eshetett meg, hogy amikor nemrég Horvátországban kerékpárral felfelé haladtam egy hegyen, könnyedén megelőzött egy idős házaspár. Először meglepődtem, később láttam, hogy elektromos biciklijük van. Arra készülünk, hogy a jövő közlekedői, különösen a fiatalabb generáció, már nem feltétlenül ragaszkodik ahhoz, hogy a közlekedési eszközük a sajátjuk legyen, akár bicikliről, akár autó­ról van szó. Felismerték, hogy sokkal egyszerűbb, ha megosztva, közösségként használják őket. Ezen alapszik a Limo, a Mol Bubi és a Slovnaft BAjk ötlete is.

Melyek a fő idei feladatok az innovatív szolgáltatások terén?

Tovább folytatjuk a Fresh Corner-hálózat bővítését. Az a célunk Szlovákiában, hogy nyáron már százötven, a közeljövőben pedig kétszáz Fresh Corner legyen. Javítjuk a meglévő szolgáltatásaink minőségét, hatékonyságát is, és fontos, hogy intenzíven fejlesszük a kiskereskedelem digitális hátterét.

Nemcsak pénz, tudásháttér is kell a futballhoz

A dunaszerdahelyi stadionban beszélgetünk, innen érkezett

a magyar válogatott új szövetségi kapitánya, Marco Rossi. Mielőtt ajánlatot tettek volna az olasz szakembernek, megkereste ez ügyben az MLSZ-től Csányi Sándor elnök vagy a fociügyekre mindig odafigyelő kormányfő, Orbán Viktor?

A váltás előtt Csányi Sándor felhívott. Megkérdezte, mi a véleményem, jelezve, hogy Rossi az egyik komoly jelöltjük. Mondtam neki, hogy bár még egy évre szerződés köti hozzánk, tisztában vagyok vele, mekkora megtiszteltetés neki ez a feladat. Ezért rájuk bíztam: tárgyaljanak, s ha sikerül megegyezniük, nem állok az útjukba.

Nemcsak az anyaországi szurkolók özönlenek a DAC hazai mérkőzéseire, hanem a magyar üzleti élet egyik új színtere is

a Mol Aréna. Gyakran szervez

fontos találkozókat meccsnapra

a stadionba?

Dunaszerdahelynek van egy különleges hangulata, ez itt Csallóköz fővárosa, a felvidéki magyarság központja. Aki csak egyszer is járt már itt meccsen, azt megérinti a közeg, a hangulat, és visszavágyik. A barátaim, köztük politikusok és vállalkozók is, leginkább családi körben jönnek, elsősorban a gyerekeik kívánságára. Főként tehát a sportélmények vonzzák ide az üzleti döntéshozókat is. Egy meccs után pedig nehéz lenne tárgyalásokat folytatni, akár a győzelem miatti eufória vagy a vereség okozta csalódottság miatt.

Itthon kiemelkedő az öt-hatmilliárd forintos éves költségvetésével a Ferencváros és a Videoton. Mennyiből gazdálkodik a dunaszerdahelyi klub? Áldozna annyit a csapatra, hogy a Bajnokok Ligájába jutásra is reális esélye legyen?

Itt szerényebbek a lehetőségek, nincs 15-20 millió eurós büdzsénk, évente 3,3 millió euró jut a csapatra a bevételekből, a szponzori és a tulajdonosi támogatásokból. Kilencvenszázalékos többségi tulajdonos vagyok, a fennmaradó tíz százalék a városé, ami azért is fontos, hogy az embereknek megmaradjon a kötődésük a klubhoz. Szeretnénk évről évre feltűnni a nemzetközi kupaporondon, de a BL-főtábla belépési korlátja ma már gazdaságilag olyan magasan van, hogy ez egyelőre nem reális cél.

Magyarországon gombamód szaporodnak a stadionok, és százmilliárdok ömlenek TAO-pénzként a futballba, mégsem tudunk felmutatni egy Marek Hamsikot vagy egy 2010-es vb-részvételt, mint Szlovákia. Ön szerint üzleti alapon rendbe rakható a magyar labdarúgás, vagy teljesen új struktúra kell?

Infrastrukturális háttér nélkül a foci nem létezik, mi is 28 millió euró­ból építettük fel az új stadiont, amely októberre lehet teljesen kész, és további tízmilliót költünk a futballakadémiára. A magyar futball újbóli felemelkedéséhez a létesítmények már adva vannak, most jön a második, legalább olyan fontos rész, a tudásháttér megteremtése a képzési rendszerben. Ahhoz, hogy az akadémiákon céltudatos és eredményes munka folyjon, a pénz önmagában nem elegendő, fegyelmezett munka kell a szövetség által megfogalmazott irányelvek betartásával. Példaként felhozhatnám a vb-bronzérmes belgákat: a 2000-es években tíz akadémia erőforrásaira támaszkodva, azokat megfelelően segítve, egyúttal szabályozva, építették fel újra magukat, egységes játékrendszert és stílust megkövetelve a korosztályos csapatoktól.

Piemonti mintára kaphat

szárnyakat Csallóköz

Ahogy a DAC, úgy a csallóközi élelmiszertermékekre épülő márka, a Kukkonia is a szívügye. Elérte már, hogy árucikkeik felkerüljenek a magyarországi áruházláncok polcaira?

A projektnek két lába van, az egyik a turisztikafejlesztés, a régió népszerűsítése, a másik pedig a mezőgazdaság, a helyi élelmiszerek fejlesztése és értékesítése. Azért vágtunk bele, mert az elmúlt évtizedben nem történt figyelemre méltó ipari fejlesztés Csallóközben. Arra alapozzuk a Kukkonia márka létjogosultságát, hogy itt található a legtermékenyebb föld és a legjobb minőségű ivóvíz Közép-Európában. A tej saját farmról és helyi őstermelőktől származik, de a portfólió kiterjed a húsból, zöldségből és gyümölcsből készült termékekre is. Alapelvünk, hogy minden élelmiszer tartósítószer-mentes legyen, a termékek receptje és a gyártási technológia nagy hagyományokra tekint vissza. Mivel nincs saját üzlethálózatunk, nem csak Szlovákiában tárgyalunk az áruházláncokkal. A magyar piacon már jelen vagyunk a Tescóban és a Coopban is egy-két termékkel. Az év végére markánsan növelnénk az értékesítési volument, de csak akkor bővíthetjük a termelési kapacitást, ha van megrendelés. Jó kiindulópont a tizenöt-húsz termelő, rajtuk kívül több száz ember bevonása, évente pedig 30-40 százalékos forgalomnövekedés, de a vállalkozás akár több tízmillió eurós üzletté is kinőheti magát. A Piemontot a gasztronómia vonalán tizenöt-húsz év alatt fejlesztették fel, valami hasonlót Csallóközben is létre lehet hozni. Mivel komplex turizmusfejlesztésben gondolkodunk, nemcsak a termelőket, hanem minél több szállodát és éttermet is bevonnánk a programba.

Ha már Piemont, úgy tudjuk, a tejipar és a húsfeldolgozás mellett

a borászatban is érdekelt. Hol tart a vállalkozása?

A Kukkonia projekthez hasonló az elképzelés, a felvidéki Duna-part vonzáskörzetében Párkánytól Dunaradványig, fentebb pedig Kürtig, Ógyalláig minden feltétel adva van a kiváló minőségű szőlészethez, borászathoz. Eddig is termesztettek itt szőlőt, csak inkább felvásárolták, elszállították, és Szlovákia más-más pontján került a bor a palackokba. Ennek véget vetve borrégióvá fejlesztenénk a Duna, a Garam és a Vág folyó által határolt területet, Szlovákiában és Magyarországon is versenyképes tételekkel, hogy a profit Csallóközben realizálódjon. Saját kézben csak tíz hektár szőlőm van, a nagyobb cél összefogni, segíteni a helyi, környéki borászokat, akik együttesen több száz hektárt művelnek. Az együttes fellépés több fronton is megjelenhet, legyen az egységes palack, bizonyos szőlőfajták preferálása vagy a régió feltüntetése a címkén.

A bor mellett a sörnek sem fordít hátat, a Csíki sörben is van érdekeltsége. Hányadán állnak

a Heinekennel vívott háborúban, és milyen célt tűztek ki a csík­szentsimoni manufaktúra elé?

Nincs sörháború a Heineken és a Csíki sör között, de mindenki keményen küzd a maga eszközeivel a piacáért. A Csíki ahhoz a klasszikus sörgyártási technológiához tért vissza, amelyet a multik már megpróbáltak elfeledtetni velünk. A hargitai sörfőzőmesterek a legkiválóbb alapanyagokból állítanak elő egy igazán jó minőségű kisüzemi sört, amelyet több nagy sörgyár is megirigyel, egyre nagyobb is iránta a kereslet. Miután a Lixid Project 2014-es indulásánál pénzügyi segítséget nyújtottam, opciós jogom van a tulajdonszerzésre, jelenleg itt tartunk. Napi 400-500 hektoliteres kapacitással nem lehet megváltani a világot, de a termék ma már nemcsak Erdélyben, hanem a magyar és a szlovák piacon is jelen van, például Dunaszerdahelyen is ezt kapni a stadionunkban. Ha stabilizálódik a piac, gondolkodhatunk nagyobb léptékben is.

Névjegy

A felvidéki nagyvállalkozó 1963-ban született Dunaszerdahelyen. Jogászból lett politikus, majd üzletember, az egykori csehszlovák parlament alelnöki tisztségét is betöltötte. Idehaza elsősorban a Slovnaft vezetőjeként ismert, melynek 2006-tól vezérigazgatója, 2009-től elnök-vezérigazgatója, 2011 tavaszától pedig a Mol-csoport igazgatósági tagja. Élelmiszeripari tevékenysége kiterjed a húsfeldolgozásra és a borászatra is. Emellett a szlovák élvonalban szereplő dunaszerdahelyi labdarúgócsapatnak a tulajdonosa, de a Csíki Sör Manufaktúra felett is van befolyása.

Januárban lesz tíz éve, hogy Szlovákia bevezette az eurót. Arról kérdeztük Világi Oszkárt, hogy milyen hatást gyakorolt az északi szomszéd gazdaságára a közös európai valuta, és mekkora versenyelőnynek számít, hogy a magyarországi 27-tel szemben, Szlovákiában csak 20 százalék az áfa. „Hiába alacsonyabb az áfa, sokkal magasabbak az árak, amit az euró bevezetése hozott, ez ugyanúgy megjelent az alapvető élelmiszerek, mint a szolgáltatások drágulásában” – szögezte le. Szlovákia régiós helyzetéről többet árul el Világi szerint, ha nem 2009-et vesszük alapul, amikor az euró a korona helyébe lépett, hanem 1998-at, amikor Vladimír Meciar után Mikulás Dzurinda vette át az ország irányítását. „Szó sem volt még euróról, minden lényeges gazdasági mutatóban sereghajtó volt Szlovákia a régióban. Ez volt a fordulópont, akkor indult meg a fejlődés. Lehet, hogy több mint huszonöt évvel a szétválás után is magasabb a munkanélküliség és alacsonyabbak a bérek, mint Csehországban, de ma már sokkal kisebb a különbség a két ország között, mint akkor volt.” Másrészről a felvidéki nagyvállalkozó szerint az euró­zóna-tagság kétségtelenül katalizátorként hat a beruházásokra, arról nem beszélve, hogy ha instabil a külső gazdasági környezet, nem kell a helyi valuta leértékelésétől tartani. Úgy látja, ettől függetlenül a szociális háló erőteljes reformja nem várhat tovább, ahogy a piacképes szakembereket képző versenyképes oktatás létrehozása sem. | VG