Újra kellett fazonírozni a divatcéget

- Milyen öltözködési stílust kedvel?

- A sportosan elegánsat. Szeretem a nadrágkosztümöt, hiszen manapság már teljesen elfogadott, ha egy nő ilyen öltözékben megy üzleti tárgyalásra. Persze nem mindegy, hogy milyen anyagból készül, milyen a fazonja, s az sem mindegy, hogy milyen kiegészítőket viselünk hozzá.

- Nálunk mennyire keresik a nők ezeket a ruhadarabokat?

- Egyre inkább. Legalábbis ezt tapasztaljuk boltjaink forgalmán, s többek között ezért is terjesztettük ki Marks & Spencer üzleteink kínálatát a fiatalabb, a 20-as éveiben járó generációra is. Azt tapasztaljuk, hogy a tömegárut előállító divatszakma számára mintha csak a nádszálvékony, zsenge leánykák léteznének, s azokra kevesebben gondolnak, akik szeretnének ugyan divatosan öltözködni, de nem akarnak egyszezonos ruhákban járni, vad színekben pompázni, s nem szeretik a köldöküket a világ elé tárni.

- Emögött nyilvánvalóan üzleti megfontolások állnak.

- Természetesen. A tinédzserek az igazán vevők a legújabb, a legextrémebb divatra, "belőlük" lehet a leggyorsabban meggazdagodni. Mert ne felejtsük el, hogy ezek a parányi ruhadarabok, a most divatos csípőnadrágok és a köldök tájékát erősen szabadon hagyó, leheletnyi topok kevesebb anyagot igényelnek, mint egy nagyobb méretű darab. A Marks & Spencernél például szoknyából és nadrágból is három hosszúság van, hogy mindenki kiválaszthassa az alakjának legjobban megfelelőt.

- Önök melyik réteget célozzák meg?

- Azokat, akik kedvelik a klasszikus, illetve a sportos eleganciát, nem akarnak a legutolsó divat szerint készült tucatöltözékeket viselni, s számít nekik a minőség. Ez a piac nem ígér gyors meggazdagodást, a felépítése is sokba kerül, de hosszú távon mindenképpen megéri.

- Az S Modell ismert régi reklámszövegével szólva még mindig "Kivételes, különleges, az S"?

- Igen. S nemcsak olyan értelemben, hogy egyedi, minőségi darabokat kínálunk, hanem olyan értelemben is, hogy a húszéves múltra visszatekintő, s az utóbbi időben gyengélkedő céget sikerült ismét talpra állítani.

- Mi okozta a cég hanyatlását?

- A piaci körülmények és a vásárlói szokások megváltozása. Az S Modell a Skála Coop Rt. leányvállalataként jött létre 1980-ban, és sokáig ez az üzlethálózat jelentette a minőségi divatot Magyarországon, itt lehetett beszerezni azokat a márkás, nyugati felsőruházati termékeket, amelyekre a konszolidált stílust kedvelő nők vágytak. A bolthálózat akkoriban igazi kuriózumnak számított, hosszú sorok kígyóztak a boltok előtt. Jól ment az üzlet, s a társaság a sikereken felbuzdulva belevágott a franchise-ba is: meggyőzték a brit Marks & Spencer vezetőit, hogy érdemes Magyarországon is elindulniuk.

- Mikor következett be a fordulat?

- A 90-es évekig igen jól ment minden, ám a rendszerváltozást követően a hiánygazdálkodásból szinte egy csapásra kínálati piac lett: egyre több lett a "maszek" butik, megjelentek a nyugati márkaüzletek, divatcégek, a nemzetközi butikláncok. Ugyanakkor megváltoztak a vásárlói szokások: a nagy bevásárlóközpontok megjelenésével a vevők kezdtek elpártolni a Belvárosból, az ismert okok (parkolási nehézségek, rövidebb nyitva tartás) miatt. A lendületes fejlődés kezdett megtorpanni a cégnél, s 1999-ben már jól látszott, sürgősen tenni kell valamit.

- Ekkor került ön a vállalathoz?

- Igen. Én akkoriban, 51 évesen éppen munka nélkül voltam. Előtte a német Braun cégnél voltam ügyvezető igazgató, majdnem tíz évig, s a nulláról sikerült úgy felépíteni a céget, hogy 1999-ben már 12 millió márka volt az éves forgalmunk. A Brauntól azonban elvi okokból megváltam. Hívtak a konkurenciához, de oda, bármilyen meglepő is, nem akartam menni, mert alapvetően hűséges típus vagyok. Így talált meg egy fejvadászcég, s 1999 augusztusában a tulajdonosok rám bízták az S Modell irányítását. Új vállalati koncepciót és stratégiát kellett kidolgoznom, át kellett alakítani a vállalatot, s meg kellett újítani a franchise-szerződéseket.

- Hogyan látott neki a munkának?

- Először is felmértem, hogy mi az, amit érdemes megtartani, s mi az, amitől meg kell megválni. Az teljesen nyilvánvaló volt számomra, hogy kínálatunkban továbbra is a minőségi, márkás termékeké lesz a főszerep; s hogy marad a franchise a Marks & Spencerrel és a Murával. Az S Modell-boltokkal azonban már más volt a helyzet, a már említett változások miatt ezek veszteségesen üzemeltek, ezért valamennyit bezártuk, a Károly körúton lévő bolt kivételével. Ez az S Modell-boltunk jól megy.

- És a bevásárlóközpontokban lévő üzletek?

- Ott is változtatni kellett. Azt tudtam, hogy a bevásárlóközpontokra kell koncentrálnunk, de nem mindegy, hogy melyikre. Így történt, hogy bezártuk a Lurdy-házban és a Campona üzletközpontban lévő boltjainkat, a Westendben lévőt pedig - mivel túl nagynak találtuk - kettévágtuk: ide hozzuk be a "fiatalítás" jegyében a Vestebene olasz, illetve a német Gerry Weber divatcég Taifun kollekcióit, amelyekkel elsősorban a fiatalos, sportosan elegáns, 25-45 év között korosztályt akarjuk meghódítani.

- Melyik boltjuk megy a legjobban?

- A Westendben lévő, pedig ott aztán igazán nagy a konkurencia, hiszen a boltok 60 százaléka ruházati termékeket kínál. De az a tapasztalatom, hogy minél több a versenytárs, annál jobban megy az üzlet. Mert ahol nagy a kínálat, sok mindent lehet venni, oda már elmegy az egész család, vagy lehet a barátokkal együtt vásárolni.

- Az üzlethálózat átalakítása mellett milyen feladatok vártak önre?

- Át kellett szervezni a központot is. Ez igen népszerűtlen, keserves munka - ami tart a mai napig is -, hiszen létszámleépítéssel jár. A bolthálózathoz képest túl nagyra duzzadt a központ, az ott dolgozók létszámát csökkenteni kell. Munkakörök szűntek meg, egy munkatársnak többféle feladatot is fel kellett vállalnia. Nagyon sok álmatlan éjszakám volt emiatt, hiszen emberek, családok sorsáról kellett döntenem, s ezt nem lehet hideg fejjel, kellő empátia, emberségesség nélkül végrehajtani.

- Ráadásul egy ilyen átszervezés nagyon sokba is kerül.

- Valóban. Az üzletek bezárása, a Lurdy-házból, illetve a Camponából való kivonulás sok pénzt vitt el. Nemcsak azért, mert szerződéseket kellett felbontani, kialakított üzleteket kellett bezárni, hanem azért is, mert a meglévő készletet ki kellett árusítani, végikelégítést kellett fizetni, ugyanakkor finanszírozni kellett a Westend átalakítását is. S nem két fillérbe kerültek azok a piaci felmérések, különböző marketingtanulmányok sem, amelyek alapján eldöntöttük, hogy milyen irányba mozdulunk.

- Mindent egybevetve, hogy áll most a cég?

- Úgy tűnik, sínen vagyunk. Az elmúlt évet már nyereséggel zártuk, az adózás előtti eredmény megközelítette a 100 millió forintot. A nettó árbevétel 2,5 milliárd forint volt, nagyjából annyi, mint 2000-ben, amikor viszont 11 millió forintos hiánnyal zártuk az évet. Az S Modell egyébként fennállása óta gyakorlatilag végig nyereséges volt, 1999-ben azonban a korábbiakhoz képest már lényegesen kisebb, 64 millió forintos profitot tudott hozni. A cég árbevételének 80 százalékát a Marks & Spencer-üzletek adják, s az külön szerencse, hogy egy-két év gyengélkedés után az anyavállalat is kezd magára találni. A brit M&S ugyanis felismerte, hogy jobban jár, ha a kontinensen lévő üzleteit az ottani franchise-partnerekre bízza, akik jobban tudják, mi kell a helybeli vásárlóknak. Ezért a cég a nagy-britanniai boltok kivételével megvált saját kezelésében lévő üzleteitől, frissítette, megújította a kínálatot, átszervezéseket hajtott végre. Ennek már látszanak az eredményei: növekszik az árbevétel, s a cég részvényeinek árfolyama: jelenleg 380 penny, míg a 2000. novemberi mélypont 180 penny körül volt. S valójában jól jártunk a szlovén Mura márkával is. A muraszombati cég hosszú évekig a Bossnak és az Escadának dolgozott, mára viszont minőségi, saját kollekcióikkal jelen vannak a nyugat-európai piacon.

- Visszatekintve az elmúlt évekre, minek tulajdonítja a sikereit?

- Elsősorban annak, hogy össze tudtam kovácsolni egy jó csapatot. Munkatársaimat szinte mindig magam választom ki. Mert az én felfogásom szerint egy vezető attól jó, hogy jó emberekkel veszi körül magát, s minél kisebb egy csapat, annál fontosabb, hogy ennek a csapatnak minden egyes tagja megfelelően legyen motiválva.

- Ezt hogyan éri el?

- Hát nemcsak pénzzel. Lelkesedéssel és lelkesítéssel. Számomra mindig az volt a legfontosabb, hogy higgyek abban, amit csinálok. Soha nem a számok, a teljesítmény bűvöletében éltem. Az volt a fontos, hogy teljes meggyőződéssel oda tudjak állni amögé, amit elvállalalok. Szerintem ez meglátszik az emberen, s képes másokat is magával ragadni. S még valami: igyekeztem jó példával elöl járni. Soha semmilyen munkából nem vontam ki magam csak azért, mert én vagyok a főnök.

- Szeretik a munkatársai?

- Nem akarom, hogy szeressenek. Nem vagyok aranyos, kedves egyéniség, kemény vagyok, szigorú, megkövetelem a jó munkát. Az viszont jól esik, hogy a munkatársaim becsülnek, értékelik az erőfeszítéseimet. Számít a véleményük. Azonosulni tudok velük, képes vagyok beleélni magam a helyzetükbe, észreveszem, ha gondban vannak.

- Ez az empátia lenne az, amiért ön mint nő, más, mint egy férfi vezető?

- Nemcsak ez. Nem vagyok tekintélyelvű sem, nem törekszem arra, hogy mindig mindenben az első legyek, nem akarok fogvicsorgatva harcolni. Igyekszem a humornak is teret engedni, nem vagyok merev, döntéseimbe néha egy kis esetlegesség is becsúszik. A munkahelyi közösséget pedig úgy tekintem, mint egy családot, amit össze kell tartani. Ezért jó, hogy kevesen vagyunk, mert egy nagyobb szervezetet nem tudnék így átlátni, nem tudnék az emberekre így figyelni.

- Szerencsés?

- Igen. Valahogy mindig sikerült a megfelelő időben a megfelelő helyen lennem. De rengeteget köszönhetek a nyelvtudásomnak, s a kommunikációs készségemnek is: tudok jól és hosszasan beszélni idegen nyelven.

- Mennyire fontos önnek a pénz?

- Mindig függetleníteni tudtam magam tőle, szerencsére sohasem voltam anyagilag kiszolgáltatott helyzetben. Ezért tehettem meg, hogy az üzleti életben is legyenek elveim, ne alkudjak meg olyan helyzettel, ami nekem, vagy a munkatársaimak nem volt jó. Ezért tehettem meg, hogy ne hajbókoljak a főnökeim előtt, hanem - természetesen velük egyetértésben - a saját elképzeléseimet váltsam valóra. Persze, jók az anyagi körülményeim, de nem élek nagy lábon, nincsenek rendkívüli igényeim. Polgári családban nőttem fel, ahol érték volt a mérték, nem volt divat a hivalkodás.

- Említette, hogy hűséges típus. A magánéletben is?

- Igen. Olyannyira, hogy ugyanahhoz a férfihez kétszer mentem feleségül. Először nagyon fiatalon, 22 évesen. Hamar megszületett a fiúnk, s egyszercsak úgy éreztem, korlátoz a karrieremben a család. Azt hiszem, kissé fejembe szállt a dicsőség, hiszen huszonévesen már rengeteget utaztam, s úgy képzeltem, az egész világ a lábaim előtt hever. Elváltunk. Kemény évek következtek, de végigcsináltam. Mígnem a negyvenes éveim végén rá kellett döbbennem, hogy a volt férjem az, akire igazából végig számíthattam.

Kvassinger Klára