Nagy kihívás a Rába menedzselése

- Hogyan került kapcsolatba a járműiparral, és egyáltalán, miért éppen ezt az iparágat választotta?



- A Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karán végeztem, és már akkor szemeztem a járműiparral. Később, amikor járműipari céghez kerültem, szinte azonnal beleszerettem az ágazatba. Ehhez szerintem nem lehet közömbösen viszonyulni: vagy szereti az ember, vagy ki nem állhatja. Én az előbbi csoportba tartozom. Jól érzem magam a szektorban, elfogadom minden sajátos tulajdonságával együtt. A járműipar rendkívül furcsa ágazat. Meglehetősen nehézkesnek tűnik. Van, amikor évekig tart egy-egy projekt megvalósítása, máskor viszont hirtelen felgyorsulnak az események, és akár néhány hét alatt minden megváltozhat. Úgy szoktam jellemezni a járműipart, hogy két jelentős változás között rengeteg kisebb változás van, és ebben kell megtanulni élni.



- Ön korábban már két cégnél is vezető beosztásban dolgozott. Hogyan került a képbe a Rába, miért fogadta el az ajánlatukat?



- Tíz éve dolgoztam már a járműiparban. Két céget építettem fel, gyakorlatilag a semmiből. A Lear, az utolsó cég, ahol dolgoztam, már sínen volt, nem tudott újat nyújtani. Mivel nem szeretek sokáig ülni egy helyen, új feladatok után néztem. Azt gondoltam, hasznosítom addig szerzett menedzseri tapasztalataimat, kipróbálom magam igazi vállalkozóként. A terv sikere nem sokon múlott, de közbejött a győri ajánlat. A Rába éppen akkor keresett meg, amikor a saját cégemet készültem megalapítani. Egy ideig gondolkodtam, de mivel a járműipar tele van kihívásokkal, ezért éltem a lehetőséggel.



- Saját céget akart alapítani? Szintén a járműiparban gondolkodott?

- Nem egészen. Korábbi tapasztalataimra építve olyan céget szerettem volna létrehozni, amely úgynevezett startup, azaz induló vállalkozások számára interim menedzsment szolgáltatásokat nyújt, azaz a vállalati életciklus nehéz szakaszain átsegíti a cégeket. Ehhez társult volna még a válságba került vállalatok újbóli felfuttatása, a turnaround, amire szinte mindig van igény. Ekkor azonban jelentkezett a Rába. Mivel már régóta figyelemmel kísértem a cég pályáját és működését, rögtön tudtam, hogy ez nekem való feladat. Kétéves szerződést írtam alá, így tettem egy kis kitérőt. Győrben kiváló alkalmam nyílik arra, hogy kipróbáljam magam mint interim menedzser, aztán, ha letelik a két év, majd meglátjuk.



- Térjünk vissza egy kicsit a szakmai múltjához. Korábban két cégnél is igazgató volt évekig. Ezek mennyiben jelentettek más feladatot, mint a Rába irányítása?



- A két korábbi cég esetében gyakorlatilag a nulláról kellett kez-

denem mindent. A Rolitron Bioelektronikai Rt.-ben elnökhelyettesi és ügyvezető igazgatói posztot töltöttem be, de tulajdonos is voltam. A Rolitront hét évig vezettem, 1991-ben váltottam, és a United Technologiesnál elfogadtam az igazgatói állást. Egyébként érdekes körülmények között kerültem a Unitedhez. A Rolitronnál rájöttünk, hogy a cég minden részéhez külön-külön stratégiai partnert kell találnunk, ha fenn akarunk maradni. 1990-ben az álláshirdetéseket olvasgattam az újságokban, és fejvadásszal is kapcsolatba léptem. A Unitedhez úgy mentem az állásinterjúra, mint egy üzleti tárgyalásra: nem az alkalmazottjuk akartam lenni, hanem vegyes vállalatot szerettem volna létrehozni velük.



- Érdekes beszélgetés lehetett. Gondolom, a Unitednél nem ezt várták. Végül azonban mégis ők tettek ajánlatot önnek, amelyet el is fogadott. Föladta addigi elképzeléseit?



- Egyáltalán nem. A Unitednél komoly felelősséggel járó munkakört kaptam, ahol megvalósíthattam önmagam. Először igencsak meglepődtek, amikor előálltam a vegyes vállalat ötletével. Persze nem nagyon támogatták, ellenben felajánlották az igazgatói posztot, és felvázolták üzleti tervüket. Gyöngyösön készültek egy zöldmezős beruházást végrehajtani. A United nagy cég volt, de Magyarországra nemrég jöttek be. Volt bőven tennivaló, ami nem kis kreativitást igényelt. Ennek ellenére nem fogadtam el rögtön az ajánlatukat. Sokat gondolkodtam a dolgon, de végül igent mondtam. Ilyen nagyságú zöldmezős beruházást magyarként, önállóan végrehajtani óriási dolognak számított akkoriban. Ezt nem hagyhattam ki. Meg is érte, olyan tapasztalatokat szereztem, amelyeket még most is kamatoztatok.



- Később a Unitedet felvásárolta a Lear Corporation. Az új cégben bővült a feladatköre, de nem sokkal ezután mégis otthagyta azt. A változások miatt, vagy csak már valami újat szeretett volna?



- A Learben a közvetlen környezetem természetesen nem változott, de 1999-től a kelet-európai térségért én voltam a felelős. Ezenkívül még két Service Center is hozzám tartozott, Németországban és Spanyolországban. Éves árbevételünk meghaladta a 300 millió dollárt. Ez komoly munka volt, komoly felelősséggel. 2001-ben mégis váltani akartam, mert már nem volt benne semmi újdonság számomra, és mint mondtam, kihívás nélkül nem szeretek sokáig egy helyben maradni.



- Két ilyen vállalat után ezek szerint a Rába mégis tud újat nyújtani. Ha másban nem, hát abban, hogy tőzsdei cég, és az ön tevékenysége is jobban szem előtt van. Mennyiben volt a két cég más, mint a Rába?



- Fontosnak tartom kiemelni, hogy soha nem dolgoztam állami vállalatnál, így a piaci szemlélet szinte a véremben van. A Rolitronnál és később a United Technologiesnál is teljes mértékben a magam ura voltam. Mindkettő profitorientált cégként működött. Ez egészen más munkamorált és hangulatot jelent, mint egy állami vállalat, ahol nem mindig a profit maximalizálása határozza meg a stratégiát. Természetesen ma már a Rábát is ezek a tulajdonságok jellemzik, de azért még mindig érezhető az állami tulajdonlás öröksége. Éppen ezek azok a dolgok, amelyek még sok esetben engem is megleptek. Bevallom őszintén, nem mindig számítottam ezekre. Azt tudtam, hogy sok munkám lesz a Rábával, de ilyesmit nem igazán vártam.



- Ez pontosan hol, hogyan jelentkezik? Az ember azt gondolná, hogy néhány éves tőzsdei szereplés alatt nyomtalanul eltűntek azok a jegyek, amelyek az állami irányításból maradtak. Más magyar vállalatoknál is tapasztalt ilyen jelenséget?



- A legfontosabb probléma talán az, hogy egy teljes generáció hiányzik a Rábánál. Nincs normál életfa. A 35-40 évesek kimaradtak, egyszerűen hiányzik ez a korcsoport. Az idősebbek - ehhez kétség sem fér - nagyon jó szakemberek, de sok dolog hiányzik belőlük. Általában nem beszélnek nyelveket, alapvetően nincsenek tisztában az elvárásokkal. Ráadásul éppen a vevők kiszolgálása az a terület, ahol ez a leginkább kitűnik. Ami meglepett, az a cég távolsága a vevőktől, a munkatársak felkészültsége, illetve annak hiánya a mai kor követelményeihez képest. Ezen villámgyorsan változtatni kellett, amihez új emberek bevonására kényszerültem. Ilyet az általam korábban vezetett cégeknél nem tapasztaltam.



- Ez ön szerint általában jellemző a magyar munkaerőre? Az utóbbi időben már kevesebbet lehet hallani az úgynevezett magyar mentalitás sztereotípiáról. Történt ezen a téren előrelépés hazánkban?



- Természetesen sok minden változott, a nemzetközi vállalatoknál dolgozó magyarok ezt gyorsan elsajátítják, számukra természetes a vevőcentrikusság. A vevő kielégítése evidens érdek. Beléjük ivódott ez a hozzáállás. Ugyanakkor akadnak még olyan cégek is, ahol részben megmaradt a régi szemléletmód. A Rábánál például a fiatalok sokáig nem kaptak elég lehetőséget, most azonban itt az ideje, hogy pótoljuk ezt a hiányosságot. Azt azért hangsúlyoznám, hogy a Rábánál a közvetlen munkatársaim nagy része jó képességű, ami sokat segít a döntéshozataloknál és a döntés-előkészítéseknél.



- Az ön által betöltött pozíciókban rengeteg meghatározó döntést kell hoznia. Milyen döntéshozónak tartja magát, melyek voltak a legjobb, esetleg a legrosszabb döntései?



- Nem igazán tudnám kiemelni a legjobbat és a legrosszabbat. Nagy horderejű rossz döntésre nem emlékszem. Azt mondhatom, döntéseim 80 százalékban helyesnek bizonyultak, ami nem rossz arány. A legfontosabb talán az, hogy jól szintetizálok, és széles információbázisra építve határozok, ami véleményem szerint a jó döntések legnagyobb titka. Egy vezető számára az is nagyon fontos, hogy a rossz döntést fel kell tudni ismerni, a megfelelő következtetéseket levonni. Én mindenből és mindenkitől próbálok tanulni. A Rábánál például váratlanul ért, hogy a jelek szerint a beosztottjaim számára nem mindig világos a véleményem. Pontosabban: talán nem küldök elég erős jeleket a külvilágnak. Ez alatt azt értem, hogy nem szoktam magamból kikelni, és lekapni mind a tíz körméről valakit egy hibáért. Ezt azonban sokan elnéző vonásomnak tulajdonítják, és nem tesznek meg mindent azért, hogy legközelebb ne hibázzanak. A következő alkalommal persze már nem elégszem meg egy finom dorgálással. A következmények pedig sokszor meglepetésként érik az illető alkalmazottat.



- Rendkívül változó időszakban töltött és tölt be menedzseri pozíciókat nagyvállalatoknál. Ez alatt az információáramlás gyorsulását, a globalizáció fokozódását és az üzleti élet változását értem. Milyen mértékben kell alkalmazkodnia ezekhez a modern körülményekhez egy olyan vezetőnek, mint ön?

- Bizonyos fokig természetesen alkalmazkodni kell az internet és egyéb technikai vívmányok által nyújtott előnyökhöz. De ez inkább csak azt jelenti, hogy a technikai eszköztár kiszélesedett. Számomra azonban még mindig ugyanazok a legfőbb feladatok. Még mindig emberekkel dolgozom, akik biológiai, fizikai és főképp pszichés szempontból nem sokat változtak. A cég sikere azon múlik, hogyan tudjuk rávenni az alkalmazottakat a leghatékonyabb munkára. Ez fontosabb minden modern eszköz nyújtotta lehetőségnél. Ami azonban érdekes, az az, hogy a korábbinál sokkal fontosabb a kapcsolatok, a kapcsolatrendszer ápolása. Talán ezen múlik a legtöbb. A jó vezető másik titka pedig az, hogy nem szabad minden problémát felső szintre engedni. Meg kell tanulni és tanítani delegálni. Ez kockázatos ugyan, mivel megvan a rossz döntések lehetősége, de rizikó nélkül nincs siker.



- Két év elég hosszú idő ahhoz, hogy munkájának eredménye teljes mértékben megmutatkozzon? Mi az elképzelése a Rába jövőjéről, hogyan alakulnak a hosszú távú tervek?



- A járműipar nagy időállandójú iparág. Ez alatt azt értem, hogy akár évekig is eltarthat, amíg egy üzlet létrejön. A Uniteddel például 1995-ben nyertünk el egy üzletet, amelynek előkészítése még 1991-ben kezdődött. Egy üzletet megszerezni, mint a példa mutatja, akár évekig is eltarthat. Elveszíteni azonban akár hónapok alatt is lehet. A Rábát illetően az a célom, hogy új pályára állítsam a vállalatot, hogy világszínvonalúvá tegyem a céget. Azt gondolom, ezt két év alatt is meg lehet valósítani, legalábbis nagyrészt. A Rába jó adottságokkal rendelkezik, sok területen már a cél kapujában vagyunk, de sok más szempontból még nagy feladatok állnak előttünk.

Lukács Ádám