Időben élni tudott a lehetőségekkel

- Pályámat nagyban meghatározta az, hogy angoltudásomnál fogva már fiatal koromtól nyitott voltam a világ felé, és így külföldi gazdasági szakirodalmat is olvastam. Azt is jó választásnak tartom, hogy a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem Közgazdasági Karára jelentkeztem, ami nyitott szellemű alma mater volt, ahol - talán azért is, mert Budapesttől távolabb esett - már a nyolcvanas évek közepén mai szóhasználattal élve reformszellemű előadásokat hallgathattunk. Az pedig külön szerencse, hogy rektorunk, Ormos Mária jóvoltából a pittsburghi egyetemmel kialakult csereprogram keretében az 1986-87-es tanévet Amerikában tölthettem. Ott kezdtem el igazán kereskedelmi és marketingtémákkal foglalkozni, odakint találkoztam először olyan számítógépes szimulációs játékkal, amelylyel például a részvényárfolyamot meghatározó vállalati döntéseket kellett meghozni.

>> Mit jelentett az ön számára mindez akkor, amikor idehaza jó, ha valaki olvasmányaiból, tanulmányaiból ismerte a részvény fogalmát?

- Olyan gyakorlati tapasztalatokkal térhettem vissza, amelyeket a későbbiekben is jól tudtam hasznosítani. Ez az élmény arra is jó volt, hogy - bár én már korábban jártam egyszer Amerikában - megerősödjön bennem az az elhatározás, hogy az idegen nyelv használatához és az utazáshoz kötődő munkahelyet keressek magamnak. Így választottam a külkereskedelmet.

>> A tősgyökeres pestiek gyakran hangoztatják, hogy a vidéki indulás hátrányos helyzetet jelent. Mennyire tartja ezt igaznak?

- Minimális az igazságalapja. Elég, ha Budapesten körbenézünk: jó néhány vidéki születésű sikeres üzletembert, cégvezetőt találunk. Nem véletlenül, hiszen a vidéki értelmiségben meglévő bizonyítási vágy nagyon komoly hajtóerő. Van azonban egy terület, ahol a vidéki származás hátrányt jelent: a pesti egyetemeken sokkal több, később hasznosítható lobbikapcsolatra tehet szert az ember.

>> A külkereskedelem melyik területét "lőtte be"?

- A Tanimpexnél kezdtem, ahol akkor már nem sokat tudtam tanulni. Jöttek viszont a kilencvenes évek és vele a gazdasági nyitás. Foglalkoztam szemüvegkerettel, mosóporral, kávéval, papíráruval, közben pedig olyan cégeknél, mint a Danone, a Procter & Gamble, a Jacobs Suchard, végigjártam a ranglétrát.

>> Nem félt attól, hogy olyan szektorba téved, amelyről semmit sem tud? Ráadásul sehol sem töltött többet két évnél: miképpen tudott beilleszkedni, embereket irányítani?

- Az eredményorientált vezetés híve vagyok. A kollégáim tudják: vagy képesek teljesíteni a rájuk bízott feladatokat, vagy ha a támogatás, a tréning sem segít, meg kell válnunk egymástól. Kulcskérdésnek tartom, hogy olyan munkatársakkal vegyem körül magamat, akiknek a teljesítményére, problémamegoldó képességére mindig számíthatok. Nem titkolom: akadt olyan cég, ahol szinte a teljes üzletkötői csapatot lecseréltem, mert a munkájukat nem tartottam elég profinak.

>> Ezek szerint ön nem érzelmi alapon irányít?

- Kifejezetten célorientált vezetőnek tartom magam. Szerintem a munkahelyen mindenkinek megvan a maga feladata, aminek semmi köze az érzelmekhez. A vezető dolga pedig az, hogy tiszta, világos célokat, elvárásokat megfogalmazva, a szükséges hatásköröket is társítva érje el a kitűzött célokat.

>> Mit tesz akkor, ha úgy látja, éppen az egyik legjobb munkaerő kerül rossz passzba?

- Mindennek nem mond ellent, hogy osztom a szakirodalom meglátását: egy vezető csak akkor lehet sikeres, ha az értelmi IQ mellé az érzelmi is társul. Természetesen minden segítséget megadok annak, aki - hangsúlyozom, átmenetileg - nem azért teljesít rosszul, mert hiányzik a szorgalma, vagy tehetségtelen, hanem azért, mert akár a munkahelyen, akár a magánéletben nehéz helyzetbe került. Kifejezetten nagyra tartom a női vezetők munkáját, bár azt gondolom, a legfontosabb mégiscsak az, hogy a munkavállalók és a vezetők valóban egy csapatként lépjenek a pályára.

>> Amikor a váltást választotta, nem gondolt arra, hogy egy cégnél maradva tartósabb karriert építhet?

- A kilencvenes években egészen különleges lehetőségek nyíltak meg az olyan felkészült, nyelvet beszélő menedzserek előtt, akik mertek kockáztatni és több helyen is megméretni magukat. Aki képes volt elfogadtatni magát és megfelelt az elvárásoknak - amellett, hogy anyagilag is előbbre jutott -, hamarabb feljebb léphetett a ranglétrán. Ezért választottam én is ezt az utat, nem tagadva, hogy nyughatatlan természet vagyok, és ha sínre került egy cég, máris kerestem az újabb feladatokat. Azóta viszont megváltozott a világ: mára szinte minden olyan külföldi cég, amely fantáziát látott a magyar piacban, megtelepedett nálunk, és kialakította a maga struktúráját.

>> Hogyan keveredett az addigi tevékenységétől távol álló energiaszektorba?

- Őszintén szólva magam is meglepődtem az ajánlaton. Egy francia-angol papírkereskedelmi cég vezérigazgatója voltam, amikor a fejvadász cég megkeresett azzal, hogy legyek az Elmű vezérigazgatója. Ezt a fejvadászt azért szerettem, mert korábban már nagyon jó munkahelyet talált nekem, de ezúttal fel kellett tennem a kérdést: valóban jól ismeri-e az önéletrajzomat, hiszen abból egyértelműen kiderül, hogy a gyorsan fogyó termékekhez, vagyis az FMCG szektorhoz értek, és nem dolgoztam még az energiaszektorban. Erre azt válaszolta, hogy hamarosan az energiaiparban is verseny lesz, és a német tulajdonosok olyan embert keresnek, akinek ilyen jellegű szakmai tapasztalatai vannak. Így lettem 1999-ben az Elmű vezérigazgatója, majd amikor a vezetési struktúrát megváltoztattuk, az RWE-hez tartozó mindkét hazai cég, az Elmű és az Émász operatív igazgatósági tagja.

>> Amikor új helyre került - főként olyanra, amit korábban nem ismert -, mi volt az első lépése?

- Két dologra figyeltem. Az első, hogy - ha kell, hozzátanulva - megismerjem az iparági tendenciákat, megvizsgáljam az adott cég teljesítményét, felmérjem piaci helyzetét. A számok alakulásából sokféle tapasztalatot lehet leszűrni, például azt, hogy miért volt szükség vezetőváltásra. A második, hogy minél több közvetlen információra tegyek szert. Például amikor az Elműhöz kerültem, nevezzük úgy, inkognitóban nagyon sok leolvasó munkatárssal beszéltem, jó pár fogyasztói irodában jártam. Azt akartam, hogy megismerjem a vállalati piramis valódi felépítését és azt, hogy mi foglalkoztatja a különböző szinteken dolgozókat. Ezután az összegyűjtött információkkal elkészítettem a magam helyzetelemzését, meghatároztam a célokat, a prioritásokat és a hozzájuk vezető utat.

>> Milyen volt az elején az Elműnél és az Émásznál egy olyan embernek, aki tudta, mi az a verseny, de olyanok vették körül, akik megszokták a monopolhelyzetet?

- Egy szervezet számára a legélesebb versenyhelyzet kialakulása sem jár olyan megpróbáltatással, mint a monopolhelyzetből a versenyhelyzetbe való átmenet. Ezen a területen korábban elég volt azt megtanulni, hogy miként működik az áramszolgáltatás. Januártól viszont az is kérdéssé vált, hogy mennyire tudjuk megtartani, vagy növelni a piaci részesedésünket. A legfontosabb feladat az emberek gondolkodásának, hozzáállásának megváltoztatása volt. Kár lenne tagadni, az áramszolgáltatók - miként a többi, monopolhelyzetet élvező cég - nem éppen fogyasztóbarát magatartásukról voltak híresek.

>> Mi változott?

- Az elmúlt három évben arra törekedtünk, hogy a versenyhelyzetet szimulálva, valóban felkészülten várjuk a piaci nyitást. Ennek érdekében új embereket is bevontunk a vezetésbe. De nem szabad elfelejteni, hogy a monopolhelyzetben is nagyon komoly elvárásoknak kellett megfelelni: az üzembiztos áramszolgáltatás és az ügyfélszolgálat minőségének javulása a legkülönfélébb mutatók szerint is egyértelmű volt. Például a fogyasztói irodákban nálunk már nem negyven, hanem mindössze hat perc a várakozási idő. Létrehoztuk azt a telefonos ügyfélszolgálatot, ahol a hívások kilencven százalékát 30 másodpercen belül fel tudjuk venni. Az üzemzavarok kiküszöbölése érdekében pedig évről évre milliárdos beruházásokat hajtottunk végre, mert gyorsan kellett bepótolnunk az elmúlt negyven év lemaradását. Az igazi kérdés számunkra most az, hogy miközben az egész szervezetet a verseny szellemének megfelelően átalakítjuk, lesz-e verseny a piacon, és ha igen, mitől.

>> Ez miért kérdés?

- A törvény szerint is egyértelmű, hogy az idén csak korlátozott mértékű lesz a megméretés: január 1-jétől csak az úgynevezett feljogosított nagyfogyasztók választhatnak szabadon áramszolgáltatót. Úgy, hogy az igényelt villamos áram legalább 50 százalékának hazai forrásból kell származnia. Ám a hazai áramszolgáltatók költségeinek 75 százalékát maga a villamos energia beszerzési ára teszi ki. Márpedig ha nem áll rendelkezésünkre olcsóbb forrás, akkor nem lehet alacsonyabb az ár. Az import nem probléma: külföldön már érezhető az árverseny. Ráadásul a mi főtulajdonosunk, az RWE a nemzetközi energiapiac legnagyobb szereplői közé tartozik. A legfontosabb feladat tehát az, hogy idehaza is megtaláljuk azokat az erőművi forrásokat, ahol szabad kapacitások mutatkoznak. Itt már kisebb a játéktér, ugyanis a hazai erőművek termelését hosszú távra lekötötte a Magyar Villamos Művek. Márpedig ha a beszerzésben nincs árverseny, az értékesítésben sem nagyon lehet az. Így viszont joggal kérdezi a fogyasztó, hogy miért állna érdekében a váltás. Sőt: a közüzemi piacon nekünk is vannak olyan vevőink, akiknek a hatósági árazás miatt olcsóbban kell eladnunk az energiát, mint amennyiért azt beszerezzük. Mi mindenesetre arra törekszünk, hogy legalább a szolgáltatás területén önálló arculatot alakítsunk ki.

>> Mit változtat az, ha új, külföldi szereplők is megjelennek a piacon?

- Természetesen ez is benne van a pakliban: a most működő áramszolgáltatónak arra kell számítania, hogy a változatlan nagyságú energiatortából mások is ki akarnak hasítani egy részt. Nem csak a külföldiek jöhetnek szóba: az MVM is önálló szereplőként jelentkezik a piacon. A jogszabályok betartása mellett, 50 millió forintos alaptőkével, megfelelő pénzügyi garanciával, a Magyar Energia Hivatal engedélyével - némi túlzással - bárki alapíthat céget. Ettől azonban az alapszituáció semmit nem változik.

>> A versenyhelyzet mennyire módosítja a piaci szereplők - gondolom, eddig baráti - magatartását?

- A piac részleges megnyitása miatt még nemigen érezhető a változás, de az biztos, hogy a monopolhelyzetben megszokott, szinte teljes információcsere a múlté lesz.

>> Az elmúlt évek tapasztalatai alapján irányítás szempontjából milyen különbséget lát a versenyszektor cégei és a monopolhelyzetű Elmű között?

- Amíg az FMCG területén kizárólag a piaccal és a vevőkkel kellett foglalkozni, addig az Elmű és az Émász esetében - hiába, hogy összesen 220 milliárdos az árbevételük - még ma is a politika, a jogi szabályozás a meghatározó. Ezért is fontos, hogy a döntéshozók megértsék: olyan árszabályozásra van szükség, ami hosszú távon mindenkinek jót tesz, hiszen meggyőződésem: a versenynél nincs jobb árszabályozó.

>> Az elmúlt tizenkét év alatt sokat váltott. Mennyire változott meg ezzel a vezetési stílusa?

- Alapvetően nem változott meg. Mindig szerettem meghallgatni mások véleményét, de sohasem féltem attól, hogy a következményeket felvállalva döntsek. Ebből a szempontból pedig teljesen mindegy, hogy százezrekről, milliókról, vagy milliárdokról van szó. Ami pedig a váltásokat illeti: a közeljövőben éppen eléggé le fog kötni az, hogy az Elmű és az Émász a monopolhelyzetből sikeresen lépjen át a versenypiaci szférába.