A kelet-európai régió szerepe felértékelődött

>> Meglehetősen ritka, hogy egy osztrák magánkézben lévő társaság meghajol a globalizáció előtt, s úgy dönt: külföldiekkel, ráadásul közép-európaiakkal tölti meg a vezetését. Nem lepte meg a Hamburger részéről ez a lépés?

- Ez valóban nem tekinthető általános gyakorlatnak, ám úgy érzem, a tulajdonos az elmúlt évek során meggyőződött arról, hogy ezek a munkatársak magasan képzettek, ráadásul nagyfokú tudásvágy is fűti őket. Nekem szerencsém volt, hiszen akkor kerültem a Dunapack Rt.-hez, amikor az anyavállalat, a Hamburger konszern megkezdte kelet-közép-európai terjeszkedését. Öt év alatt gyárat építettek Romániában, Lengyelországban, Ukrajnában, Horvátországban, és vállalatot vásároltak Bulgáriában. A konszern további bővülése pedig elkerülhetetlenné tette, hogy a fő stratégiai piacokon "harcedzett" menedzserek bekerüljenek a legfelsőbb vezetésbe. Emlékszem, volt olyan eset, hogy ötnyelvű csapat ült le egy asztalhoz. Úgy gondolom azonban, hogy a gyakorlat a jövőben nemcsak a felső, hanem egyéb regionális vezetői szinteken is folytatódni fog.

>> A fiatalítás egyúttal az öregebb korosztály teljes lecserélését is jelentette?

- Nem, hiszen a konszern felső vezetésében a két alapvető ágazat, azaz a papír- és a hullámtermékgyártás élén továbbra is egy-egy nemzetközileg elismert, több évtizedes tapasztalattal rendelkező szaktekintély található. A konszernszintű, illetve régióvezetői feladatokat megosztották a fiatal külföldi kollégákkal, ezáltal egy nagyon hatékony munkalégkör alakult ki, amely fokozatosan áthatja a teljes vállalatcsoportot, s állandó mozgásban is tartja azt. Ráadásul azt is jelzi, hogy nem elefántcsonttoronyba bezárt bölcsek tanácsáról van szó. Emellett persze azt is mutatja, hogy a kelet-európai térség szerepe felértékelődött.

>> Ez érthető is, hiszen a hosszú távú növekedést ez a régió biztosítja. A terjeszkedés tehát lételem is.

- A Hamburger csoporton belül a hulladékanyag-feldolgozás, a papírgyártás és -feldolgozás vertikálisan integrált tevékenységnek tekinthető. A piac kedvezőtlen ingadozása elleni védettséget ezért éppen a termelés növelése jelenti, ami a nyugat-európai gazdasági fejlődési ütem megtorpanását ismerve elsősorban Kelet-Európában érhető el. Figyelembe véve a hullámtermékeknek azt a sajátosságát, hogy nagy távolságokra egyáltalán nem éri meg a szállításuk, így a stratégiai célként kitűzött integrációs politika - 600 kilométerenként - kizárólag új termelőüzemek létesítésével, illetve felvásárlásával biztosítható. Éppen ezért a vállalatcsoporton belül a Baltikumtól a Balkánig húzódó ív mentén létesített vállalataink jelentősége tovább nő.

>> A közép-európai terjeszkedés azon-ban vélhetően nem Hamburger-sajátosság, a nyugat-európai recesszió másokat is hasonló lépésre kényszeríthetett. Ez viszont azt jelenti, hogy a verseny egyre erősödött.

- Ez így van, hiszen a vevők igényessége is nő. Ez pedig arra késztet bennünket, hogy folyamatosan növeljük termékeink és szolgáltatásaink minőségét. Elsőknek kell lennünk a piacon a technikai újításokkal, hiszen nem csupán egy dobozt adunk el az ügyfeleinknek, hanem az általuk gyártott, vagy éppen csak megálmodott termékekhez a legmegfelelőbb csomagolást. Elsődleges szempont a kreativitás és a gyorsaság, s ezt díjazza a vevő.

>> Említette, hogy a közép-európai régió jelentette eddig a cégcsoport növekedésének motorját. Ez mennyiben változik az idén, miután a lassulás jelei, illetve az alapanyagárak emelkedése ide is begyűrűzik?

- A régióbeli cégek ötszázalékos eltéréssel mindenhol 15-20 százalékkal növelni tudták a hullámtermékek értékesítési volumenét, az eredményadatokat illetően már nagyobb a szórás. Kelet-Európában 2000-ben indult el egy boom a szektorban, amely két éven át éreztette kedvező hatását. Adódtak "egyéni" problémák is, például a Dunapacknak tavaly az MNB árfolyam-politikájának kedvezőtlen hatásaival kellett szembesülnie, s devizafedezeti ügyletekkel ugyan csillapítani próbáltuk az árfolyamveszteséget, ám megszüntetni nem lehetett. Az idén is nehéz évre kell felkészülni. Ez talán peszszimistán hangzik, ám azt tartják, ez az ágazat tekinthető a konjunktúra, illetve a dekonjunktúra első jelzőjének, azonnal érezzük, ha egy adott ágazat valamilyen irányba elmozdulna. Ám egyelőre semmi erre utaló jelet nem tapasztaltam. Bízom benne azonban, hogy talán az év utolsó negyedében már előbukkan a fény az alagút végén. Addig pedig nem marad más, mint a belföldi értékesítés növelése, illetve az agresszívebb ügyfélszerzés. A keleti régió csomagolási szokásaiban, kultúrájában azonban jelentős tartalékok lapulnak meg. Az egy főre jutó csomagolóanyag-felhasználás hazánkban és a régióban közel fele a nyugati átlagnak, és jelentősen elmarad az amerikai szinttől. S míg Nyugat-Európában legfeljebb 6 százalékos növekedést tudtak felmutatni a csomagolóanyag-gyártó cégek, addig a régióban ennek több mint kétszeresét. A feltörekvő piacok gazdasága az EU-átlag többszörösével növekszik, s ha azt veszszük, hogy a növekedés fogyasztást generál, a fogyasztási cikkeket pedig csomagolni kell, akkor a csomagolóanyag-ipari teljesítmény szorosan összefügg az adott piacok fejlődésével.

>> A gazdaság növekedésének megtorpanásával párhuzamosan a fúziók is megkezdődnek. Nem várható, hogy a Hamburger konszern a keleti terjeszkedés mellett esetleg Nyugat-Európában is akvizíciós célpont után néz, illetve, hogy a vállalatcsoportra kivetné valaki a hálóját?

- A Hamburger most a keletnémet Brandenburg tartományban kezdett meg egy nagy zöldmezős beruházást 160 millió euró értékben, aminek keretében 265 ezer tonna/év kapacitású papír- és egy 70 ezer tonna/év kapacitású hullámtermékgyárat létesít 275 fővel. S igyekszik megfelelni az ügyfelek azon igényeinek, hogy a csomagolóanyag grammsúlya csökkenhessen. Vállalatunk piaci értéke egyébként az elmúlt évtizedben jelentősen nőtt, s nem áll fenn az értékesítés gondolata a konszernnél.

>> A kelet-európai terjeszkedés általá-ban nem kevés pénzbe kerül, főként, hogy az új szerzemény sem egyik pillanatról a másikra áll növekedési pályára. Ezt saját erőből finanszírozza a társaság, illetve a bankhiteleket választotta? Netán soha nem merült fel, hogy esetleg a tőzsdén is megjelenjen, s onnan vegyen fel forrást?

- Csoportunk az elmúlt években az igen intenzív expanziós tevékenysége ellenére konzervatív pénzügyi politikát folytatott, tehát elsősorban saját cash-flow-ból teremti elő a szükséges forrásokat, amit az elmúlt évek igen kedvező pénzügyi eredményei is segítettek. A tőzsdei megjelenés csoportunk számára egyelőre nem cél.

>> Mennyi ideig tart általában, amíg önállósul egy új szerzemény?

- Fontos, hogy a terjeszkedésben ne szaladjon előre a cég, hiszen csak akkor van értelme, s akkor kifizetődő az akvizíciós politika, ha a konszern bevárja, amíg az új szerzemények talpra állnak, s már önállóan tudnak működni. Az első két évben a cégcsoport minden területen besegít, legyen az a műszaki, értékesítési, avagy gazdasági részleg. Egy idő után azonban az ügyvezetésből vissza kell vonulnia, hiszen csak így teszi motiválttá a helyi csapatot. Az anyavállalat továbbra is garantálja a segítséget, ám a központ szakemberei két év után a következő befektetésre koncentrálnak. Így töltöttem el én is egy-egy évet a lengyel és a bolgár cég ügyvezetésében, miközben megtartottam a magyarországi feladataimat is.

>> Mi jelentette a legnagyobb problémát ezen átmeneti időszak alatt?

- Jelentős gondot okozott az adott ország szabályozási rendszerének megértése, gondolok itt az adó-, a számviteli, a pénzügyi jogszabályokra. Ez különösen az 1990-es évek második felének Romániájában volt kritikus, amikor akár hetente módosítottak a törvényeken. A nehézkes adminisztrációs, engedélyeztetési rendszer mellett a kulturális különbségek kezelése sem volt egyszerű. Egy nemzetközi konszernnek azonban kötelessége úrrá lenni ezeken a problémákon, s nem szabad a bölcsek kövének birtokosaként fellépnie, hanem csapatmunkára kell törekednie. Persze ez nem minden esetben volt egyszerű. Emlékszem, hogy a lengyelországi leányvállalatnál nem volt még meg a teljes személyzet, csupán egy kizárólag lengyelül beszélő főkönyvelőt találtam, ám nem volt mese, az éves zárást sürgősen el kellett készíteni. A számviteli rendszer azonos kódrendszere azonban még ezeket a nyelvi gátakat is ledöntötte, s bár meglehetősen fárasztó munkával, de megoldottuk a feladatot.

>> Mi lett a Hamburger konszern "hivatalos" nyelve?

- A belső nyelvvé a korábbi német helyett az angol lépett elő, ám még az átmeneti időszakot éljük. Ettől függetlenül a felső vezetésben mindenki 2-3 idegen nyelvet beszél, sőt számos olyan munkatárs van a cégcsoporton belül - itt persze a keleti régióbeliekre kell gondolni -, akik valamelyik volt szocialista ország egyetemén végeztek. Az állampolgárságot illetően egyébként nincs megkülönböztetés, hiszen ez az együttműködés gátja lenne. Az is lényeges momentum, hogy a Hamburger konszern felismerte, ugyan a kelet-európai terjeszkedést Ausztriából is lehet irányítani, ám Magyarország jóval közelebb áll mentalitásban ehhez a területhez. Éppen ezért az akvizíciók straté-giai lebonyolítását átengedte a magyar leányvállalatának.

>> Ennek köszönhetően már az EU-csatlakozás előtt megtapasztalta, hogy milyen egy nemzetközi konszern központjában dolgozni. S bár évekkel ezelőtt egy multi vezetésében már dolgozott, így visszagondolva, melyik nyugati cégnél volt egyszerűbb érvényesülnie?

- Nehéz összehasonlítani a két céget, hiszen a Hamburger konszern egy magánszemély tulajdonában van, a német Bosch pedig egy összetett tulajdonosi szerkezetű vállalkozás. Jelenleg a vezetők jóval közelebb állnak a problémákhoz, s nagyobb jogokkal is rendelkeznek. Számomra a jelenlegi feladatköröm sokkal színesebb, nagyobb kihívást jelent, s a döntési szabadságot is biztosítja. Másfelől azt is látni kell, hogy idővel egyre inkább elveszik annak a jelentősége, hogy melyik országban dolgozik az ember. Az EU-ban megismertem egy más kultúrát, ami abból fakad, hogy több évtized tapasztalatával gazdagabban jóval kiegyensúlyozottabbak, nyugodtabbak, amely pár éven belül véleményem szerint hazánkat is egyre inkább jellemzi majd.

>> Meglehetősen gyorsan váltott pálya-futása során. Most is gondolkodik valamilyen időtávban?

- Tény, hogy sok területen megfordultam már pályafutásom során, rövid időt dolgoztam a Metallimpexnél, majd egy ösztöndíj révén egy évet Mexikóban tölthettem. Arra érkeztem vissza, hogy a nagyobb külkereskedelmi vállalatok megszűntek, a lízing viszont éppen akkor tört be Magyarországra, s ez életem egyik legkeményebb, a szakmai jövőmet megalapozó időszakának bizonyult. Ezután lehetővé vált, hogy egy nyugati konszernhez igazoljak át, s jó néhány fiatallal együtt itt találkoztam először a kontrolling "csodával". Nagy kihívást jelentett ez, ám mint kiderült, lehet ennél is bonyolultabb pályára tévedni. Így egy termelővállalatnál találtam magam, s részt vehettem egy magyar iparvállalat vezetésében, amikor az éppen növekedési pályára állt. A gyors előremenetelemnek az is része, hogy amikor a korosztályom az 1990-es években végzett, akkor - úgy érzem, indokolatlanul is -, a 40-es korosztályt elkezdték mellőzni. Ennek az lett az eredménye, hogy a most már 35-40 éves korosztály váratlanul fontos beosztásokba került. Büszkén vállalnám egyébként, ha majdan a hasonlóan fiatalok beülnének a helyemre, én pedig mentorként őrködnék felettük.