Túlértékelik magukat a hazai vállalatvezetők

A kelet-közép-európai országok vállalatvezetői jellemzően túlértékelik saját képességeiket az uniós átlaghoz képest. A magyarországi cégvezetők ennél valamivel szerényebbek, ám még így is többre tartják tudásukat nyugati kollégáiknál. A gondolkodásmód veszélye, hogy megnehezíti az uniós csatlakozás kapcsán egyre szükségesebbé váló felzárkózási, korszerűsítési lépéseket - derül ki a Roland Berger stratégiai tanácsadó cég felméréséből, amely hetven, régióbeli vállalatvezetővel készített mélyinterjú megállapításain és 25 nyugat-európai cégvezetőkkel szoros kapcsolatban álló, tapasztalt tanácsadó véleményén alapszik.

A tanulmány a vezetők professzionalizmusát, dinamizmusát, határozottságát és ügyfélorientáltságát vizsgálta úgy, hogy a megkérdezettek egy tízes skálán egyre növekvő értékkel jelölhették saját kvalitásukat. Ezek nyomán megállapítható volt, hogy mind a négy paraméter tekintetében a régió markánsan az uniós színvonal fölé becsüli magát. A válaszokra adott átlag ugyanis 7,5 volt, míg a nyugati országokban 5,9-es értéket mutattak ki. Elgondolkodtató, hogy a magyarországi cégvezetők (beleértve a honi vállalatok élén álló, Nyugat-Európából érkező menedzsereket is) e két érték között, 6,7 ponttal végeztek. A legmarkánsabb különbség a professzionalizmus tekintetében mutatkozott: itt a kelet-közép-európai csúcsvezetők 8,1 pontra tartották saját képességeiket, míg nyugati kollégáik önértékelése csak 6,3 pontnak felelt meg. Magyarországon itt is középértéket, 7,6 pontot mértek.

A magyar mellett elsősorban lengyel és cseh tapasztalatokon alapuló régiós felmérés rávilágított, hogy az innen érkező cégvezetők magukat vállalkozóbbnak, gyorsabb döntéshozásra képes, improvizatívabb és ugyanakkor rugalmasabb, illetve jobban alkalmazkodó típusú szakembereknek tartják. Saját bevallásuk szerint ugyanakkor nyugati kollégáiknál (vagyis riválisaiknál) kevesebb piaci ismerettel rendelkeznek, így kevésbé tartják magukat piacorientáltnak. Hibájuknak tartják, hogy döntéseiket a helyi viszonyok miatt sokkal jobban áthatja a politika és sokkal kevésbé ügyelnek a részvényesi érdekekre. Ezekből levezethető, hogy magukat kevésbé ügyfélorientáltnak tartják, és figyelmük a más külső elvárásoknak való megfelelésre összpontosul. A politikai kapcsolattartás és a döntéshozatali struktúrákhoz való igazodás mellett ez kimutatható a hierarchikusabb gondolkodásmódban is, ami a csapatmunkában való alacsonyabb részvételi hajlandóság által egyes esetekben a hatékonyság romlását is eredményezi.

Ezt az értékítéletet a Roland Berger mélyinterjúi alapján többé-kevésbé a nyugat-európai szakemberek is visszaigazolják. Elismerik kelet-közép-európai társaik pragmatikusságban, vállalkozó szellemben, döntéshozatali szabadságban és gyors reakciókban rejlő erényeit, ugyanakkor visszaigazolják a kevésbé piaccentrikus gondolkodásmód hiányait. Tipikus példaként említették, hogy a politikai összefonódások és függőségek miatt számos döntés nem felel meg a gazdasági racionalitásnak. Erre kínál példát a recessziót mutató iparágakban működő nagyvállalatoknál a vonakodás az elbocsátásoktól. Ezen túlmenően azonban a nyugat-európai piacgazdaságban már több évtizedes tapasztalatot szerzett menedzserek úgy látják, hogy régiónkbeli partnereik náluk kevésbé keresik a formális megoldásokat, gesztusokat és kapcsolatokat, és jóval szervezetlenebbül lépnek fel. Tapasztalataik szerint kevésbé összpontosítanak a stratégiai ügyekre, kevésbé ügyelnek a nemzetközi kapcsolatrendszerre és döntések extraterritoriális kihatásaira. A megkérdezettek zárógondolatként jellemző különbségként említették a korrupciót is.

Figyelemre méltó, miként alakul egy magyarországi, egy régióbeli és egy nyugati csúcsvezető prioritásrendszere. Mindhárom csoport számára az úgynevezett stakeholder, azaz értékhordozó elemek értékelését adták feladatul. A nemzetközi tankönyveknek és a realitásnak megfelelően mindnyájuk a részvényeseket jelölte meg első számú érdekcsoportként. Érdekes azonban a második hely: itt a nyugat-európai válaszok az ügyfeleket említik, Magyarországon azonban markánsan a beszállítók kapták ezt a helyezést, és az ügyfelek (akiktől a vállalkozás sikeressége közvetlenül függ) csak a negyedik helyre szorultak vissza. A régióban a második legfontosabb értékhordozónak a vállalatvezetést tartották, és az ügyfelek a beszállítókkal együtt csak a harmadik helyre rangsoroltattak.

Elgondolkodtató az is, hogy az üzleti sikeresség szempontjából felállított fontossági skálán idehaza az első helyre az üzleti folyamatok fejlesztése került, míg a nyugat-európai szakemberek egyértelműen a menedzsment fejlesztését tartották fontosnak. Nálunk ez utóbbi kritérium csak a hatodik helyre került, az innováció és a költségcsökkentési törekvések, valamint a kontrolling fejlesztésének igénye mögé. Ez a hangsúlyeltolódás a menedzsmenttel kapcsolatos elvárások, illetve a közvetlen felelősség intézményéhez is kapcsolódik, ami egyértelmű alapja a javadalmazásnak.

A legnagyobb hiba tehát az elbizakodottság és a nem megfelelő helyzetítélet. A stratégiai tanácsadó cég tapasztalatai egyértelműen rávilágítanak arra, hogy a hazai nagyvállalati szektorban komoly lemaradások mutatkoznak. Ha például az elmúlt két évben véghezvitt vállalati átszervezések számát tekintjük, jól látható, hogy az uniós átlaghoz képest egyharmaddal ritkábban fordulnak elő ilyen intézkedések. Ez a szám ráadásul nem is beszél a változtatások mélységéről és jólirányzottságáról. Tény továbbá, hogy a hazai vezetők kevésbé tesznek különbséget a fő- és az alaptevékenység között, ami abban is tetten érhető, hogy az üzleti folyamatok valós fontosságának legtöbbször a belső elszámolási rendszer sem felel meg. A cégvezetők ugyan figyelnek a nemzetközi tendenciákra és gyakran élnek a kiszervezés (outsourcing) lehetőségével, ez azonban nem jár együtt azzal, hogy előzőleg az adott funkciót önálló profitcenterként üzemeltették volna. A kiszervezéssel ténylegesen elérhető hasznot vagy veszteséget így nehéz számszerűsíteni - emeli ki Turi Ferenc, a Roland Berger magyarországi vezető partnere, aki maga is részt vett a tanulmány elkészítésében.

A tanulmány két további veszélyforrásra hívja fel a figyelmet: egyfelől hangsúlyozza a hazai cégvezetők panaszát, hogy igen nehéz megfelelő kvalitású munkatársat találni - ami szakértők számára ismételten a túlzott önbecsülés kritikáját teszi bizonyíthatóvá -, másfelől pedig a szakszervezetek, azaz a munkavállalói érdekképviseletek viszonylag alacsony súlyát említi a felmérés. Magyarországon a szakszervezeti tagok száma arányában megegyezik a nyugat-európai országokban mérttel, e tömörülések konstruktivitása és befolyása a döntésekre azonban a tanulmány szerint csak alig több mint feleakkora, mint az unió területén működő társaiknál. Ez a "kötetlenség" előnyként is értékelhető, ám a szociális öszszefüggések és a stabilitás szempontjából inkább rizikófaktorként veendő figyelembe.