A tömegközlekedést is lehet jól menedzselni

Rákóczi Gabriella

>> Kevés jogász-közgazdász látott fantáziát a rendszerváltáskor a tömegközlekedési vállalatokban. Hogyhogy ön igen?



- Joghallgató diákként kerültem az akkori szegedi Volán-vállalattal kapcsolatba, üzemi népművelő voltam, majd végzős jogászként ott kezdtem. A vezérigazgatónak csak a közgazdászdiploma számított - így 1989-ben ezt is megszereztem. Természetesen közben haladtam a ranglétrán, mint bárki más abban az időszakban. Elégedetlen soha nem voltam, mert szerettem Szegeden élni, szerettem a várost és érdekelt a közlekedési vállalat, amely bonyolultságával és összetettségével a mai napig újabb és újabb kihívásokat képes produkálni számomra.



>> Hogyan lett igazgató?



- A Volán-vállalatok mélyrepülésének időszakában, a nyolcvanas évek végén a cég önálló üzletpolitikai osztályát vezettem. A vállalat átszervezésére és a válságmenedzselésre a tulajdonosi jogokat akkor gyakorló közlekedési tárca egy fiatalembert nevezett ki. Ám időközben ő elköltözött Szegedről, s ismét kiírták az igazgatói pályázatot. Jelentkeztem, s 1990. július elsejétől kineveztek az akkor még Tisza Volán állami vállalat igazgatójának. Tudtam, nehéz a feladat; a cég a felszámolás szélén volt, hasonlóan a többi Volán-vállalathoz. Ám akkor már bíztam abban, hogy a feladatot el tudom végezni, ismerem a cég problémáit, több mint tíz évet töltöttem el a vállalatnál. Fiatal voltam, energikus, szerettem volna bebizonyítani, hogy egy közszolgáltató cég is lehet piackonform, működhet racionálisan.



>> A válságmenedzselés, a piacosítás racionalizáló elbocsátásokkal, munkakörök megszüntetésével, feladatok összevonásával járt. Hogyan viselte, hogy régi munkatársaktól kellett megválni?



- Iszonyatosan nehéz volt, de fiatal voltam, mindössze harmincöt éves, jobban bírtam a megpróbáltatásokat, mint idősebb kollegáim. Két-három hónap után azt fontolgattam, hogy felállok, mert lelkileg nehéz volt feldolgozni a kényszerlépések következményeit. Arra ma sem vagyok büszke, hogy fél év alatt nyolcszáz embert kellett az utcára tenni. Talán azért vittem mégis végig a válságmenedzselési időszakot, mert tudtam: nincs más alternatíva, a cég akkor marad életben, ha sikerül a stabilizáció. Még vannak olyan Volán-társaságok, ahol a reorganizáció máig nem fejeződött be, s ezek komoly problémákkal küszködnek.



>> Milyen módszert alkalmazott?



- Akivel lehetett, tárgyaltam, nem akartam, hogy folyosói pletykákból, vagy az újságból értesüljenek döntésemről. Keménynek kellett lenni, nem lehetett egyetlen kivételt sem tenni, a hitelesség érdekében a koncepciót könyörtelen következetességgel kellett megvalósítani. Másfél év alatt sikerült a konszolidáció, s 1991-től új szervezeti formában dolgoztunk. A racionalizálás mellett az olyan nem közszolgálati részlegeket, mint az árufuvarozás, leválasztottuk. A következő évben részvénytársasággá alakultunk. Ezt 1993. január elsejével jegyezte be a cégbíróság.



>> A stabilizálás mennyiben volt köszönhető az ön vezetői kitartásának, és mennyiben a vállalat súlyának?



- A cég nagy volt, de éppen emiatt volt sok probléma. A Tisza Volán a szocialista nagyvállalatok állatorvosi lova volt. Sok ember, kevés feladat, nem piacszerű működés, iszonyatosan magas fix költségekkel, leamortizált járműállománnyal. A nyolcvanas évek közepétől a Volán-vállalatoknál elkezdődött a jövedelemelvonás, s a kilencvenes években már csak maradékelven lehetett finanszírozni. A Tisza Volán Rt. szerencséje, hogy a profiltisztítás során értékesítésre elkülönített kompetitív szférából - darabáru-szállítás, teherfuvarozás és nemzetközi fuvarozás - jó portfóliót sikerült elkülöníteni, és zömmel kedvező áron eladni. A bevételeket a társaság reorganizációra és fejlesztésre, a járműpark korszerűsítésére fordíthatta.



>> A cég átállítását követően egy nyugodtabb időszak következett?



- A mai napig nem lehet lazítani. A szakma állandóan új kihívásokkal találja magát szemben, amire ha nem képes jól reagálni, könnyen elveszítheti hitelképességét, megbízhatóságát a bankok és nem utolsósorban a városi és a távolsági közlekedésben érdekelt szereplők előtt. Az autóbusz-közlekedés a politika és a lakosság napi kontrollja alatt áll, s ha bármi probléma van, ezerszeres jelzés érkezik viszsza, amire azonnal reagálni kell.



>> A tömegközlekedés kormány- és önkormányzatfüggő feladat; s miközben az aktuális politikai vezetés az olcsó tömegközlekedésben érdekelt, ez nem mehet a szolgáltatóvállalat fejlődésének rovására. Kellenek-e kompromisszumok?



- A közlekedés szerkezetét tekintve Szeged a második legnagyobb város Budapest után. Egy korszerűsödő helyközi és helyi közlekedést lebonyolító vállalat léte érdekében az első számú vezetőnek a folyamatos egyensúlyozás művészének kell lennie, hiszen a kormány és az önkormányzat az árhatóság. Nehezek az áregyeztetések, ezen belül is főként a tarifarendszer kialakítása. Az állammal szembeni egyeztetések könnyebbek, míg az önkormányzatok esetében mindenkivel egyenként kell megállapodási. Vigyázni kell, hogy a mindenkor érvényes tarifarendszer ne lépje át a lakosság anyagi és pszichikai tűrőképességének határát, ne lökje az egyéni motorizáció irányába őket. Németországban ez bekövetkezett, s az ország ma már óriási összegeket áldoz arra, hogy az embereket visszaterelje a tömegközlekedésbe. A Tisza Volán országos összehasonlításban a legalacsonyabb áron dolgozik, ami a vállalat szempontjából nem előnyös. Ám ennek történelmi okai vannak: az 1991-es tarifareformnál Szeged inkább alacsonyabban tartotta a jegyárakat, s a hiányzó összegeket támogatásként visszaadta a Tisza Volánnak. Ez csak néhány évig működött jól, az önkormányzatok csökkenő finanszírozása miatt ma már a város megszüntette a támogatást. Miután az éves tarifaemelések alapja az előző évi, dotációval csökkentett jegyár, esetünkben egyre mérséklődő a támogatások összege. A Pénzügyminisztérium tavaly mérlegelte sajátos helyzetünket, és az alacsony díjszintre való tekintettel az átlag 4-5 százalékos emelés helyett 6,2 százalékot engedélyezett, az idén pedig 7,4-et. De még így is 10-15 százalékkal vagyunk olcsóbbak bármelyik vidéki nagyvárosnál. A hatékonyság fontos része az utaslétszám növelése. Ezt - a magas szintű hálózatnak és a tudatos marketingnek köszönhetően - sikerült elérnünk.



>> Milyennek látja a Tisza Volán, s azon belül Szeged tömegközlekedési helyzetét?



- Nagyon magas a színvonal. Ezt nemcsak én állítom, de egy nemrég készült belga tanulmány is igazolja. A közlekedési miniszterek európai konferenciája rendszeresen készít tanulmányt a magyar nagyvárosi tömegközlekedésről, s ők is igen magas szintűnek értékelték a hálózati sűrűséget és a járatgyakoriságot, valamint a feladatellátás minőségét Szegeden. Az utasok persze valamilyen szinten mindig elégedetlenek. Figyelünk például arra, hogy 500 méteren belül legyen elérhető megállóhely, s célunk a 300 méter. Gázüzemű autóbuszokat, alacsony padlós, mozgássérültek által igénybe vehető járműveket közlekedtetünk. A Tisza Volán egyébként az országban elsőként alkalmazott gázüzemű autóbuszokat a történelmi belvárosban. Szegeden kívül Debrecenben közlekedik még néhány ilyen jármű. Ma már a szegedi belvárosi autóbuszok 20 százaléka gázüzemű, s arányukat tovább kívánjuk növelni. További fontos fejlesztési terület a külvároshoz kapcsolódó települések járatsűrűségének növelése, hiszen a Tisza-parti város lakóinak ma még 60 százaléka tömegközlekedést vesz igénybe, szemben az európai 20 százalékos átlaggal. Városfejlesztési és

-környezeti szempontból ez óriási kincs, vigyázni kell az arány megőrzésére. Az életszínvonal javulásával ez a tendencia Magyarországon is erősödik majd, ám a többlet-autóforgalom lebonyolítására útjaink alkalmatlanok, s a városok többségének belső szerkezete sem képes levezetni nagyobb gépkocsiforgalmat.



>> Milyennek látja a hazai tömegközlekedési közszolgáltató Volán-társaságok jövőjét?



- A hazai Volán-társaságok stabilak, az erős magyar vállalatok közé tartoznak, s egyben a megyék meghatározó foglalkoztatói, hiszen átlagosan 1500-2000 fő állandó alkalmazottjuk van. Az uniós belépés után a tömegközlekedés közgazdasági feltételei inkább javulnak. Van ugyanis egy olyan közösségi rendelet, amely a tömegközlekedést finanszírozó hatóság számára veszteségfinanszírozó kötelezettséget ír elő, ha van igény a közszolgáltatást végző tömegközlekedésre. Igény pedig Magyarországon van, különösen a nagyvárosokban. Az EU is érdekelt ezen ágazat prioritásának megőrzésében, ez pedig összecseng a hazai közlekedéspolitikai irányokkal, hiszen a tömegközlekedés infrastruktúra-pótló szerepet játszik.



>> Ennyi év után nem vált-e rutinná, kicsit unalmassá ez a feladat?



- Ez egy fantasztikus szakma. Nincs két egyforma nap, nincs két egyforma feladat. Napi tíz- tizenkét órát dolgozom, de nem tartom magam munkamániásnak. Reggel nem kezdek korán, viszont késő estig dolgozom. Napközben intézem a hivatalos találkozókat, tárgyalásokat és értekezleteket, az elmélyült munkára marad a késő délután. Ha a vállalat jól működik, a vezérigazgatónak alig akad rutinfeladata. Számomra minden nap egy új kihívást jelent, sok feladattal. Első számú vezetőként legalább egy-két évvel előbbre kell gondolkodni, elsősorban stratégiai ügyekkel foglalkozni, ha a céget jól akarom vezetni. Szerencsére van időm a stratégiai feladatok megoldására, mert a menedzsment kiváló, képes a napi feladatokat rugalmasan megoldani. A cégnél tavaly nagy fiatalítás zajlott; a csúcsvezetés átlagéletkora 45-50, a középszintűeké 25-30 év. Az utóbbi években létszámcsökkentés nem volt.



>> A Tisza Volán Rt. volt az első magyarországi tömegközlekedési vállalat, amelyik vállalta a környezetirányítási audit szerinti működést. Miért?



- Európában is mi voltunk az elsők, akik környezetirányítási auditra vállalkoztunk a menetrend szerinti autóbusz-közlekedés területén. Nem akarom fetisizálni a vállalati auditot, de esetünkben ez jelentősen hozzájárult az üzemi rendhez és a munkafegyelemhez. Meggyőződésem, a közösségi közlekedésben a rend és a kiszámíthatóság a legfontosabb szempont. Lehet gyengébb hálózat, kisebb a járatsűrűség, de ha rendszerelvű és kiszámítható, azt jobban elviseli a közönség, mint a sűrűbb, de rendszertelen szolgáltatást.



>> Régóta elnöke a Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamarának, s az országos szervezet egyik alelnöke is.



- A kamara elnöki tiszte társadalmi funkció. Ilyen minőségemben elsősorban a szegedi és a Csongrád megyei gazdasági szereplők érdekeit kell egyeztetni, sokfelé és sok irányban. Ez szorosan összefügg civil szakmámmal. Partnereket kell egy asztalhoz ültetni. A kamarai munkával megszerzett kapcsolatok és tapasztalatok segítenek abban, hogy a munkám a Tisza Volánnál eredményesebb legyen. Mindezt csak elkötelezett lokálpatriótaként, szívvel és lélekkel lehet jól csinálni. Bár nem Szegeden születtem, de szegedinek vallom magam.