Éves projekt - a szükségtelen rossz

A Cartaud Metal Box súlyosan eladósodott, alig 19 millió dollárt érő vállalat volt, amíg át nem vette irányítását Jean-Marie Descarpentiers, aki hét év alatt hárommilliárd dollár értékű, piacvezető vállalatot csinált belőle. Mr. Descarpentiers-t ezután átcsábította a Groupe Bull, amelyet évi 5,5 milliárd frank veszteséget termelő csődtömegből 660 milliós profitot előteremtő sikercéggé változtatott. A Fokus Bankot a legjobb tőkearányos megtérülést biztosító bankká transzformálta a menedzsment, majd korábbi tőzsdei értékének háromszorosáért értékesítette. Hasonló sikertörténet a svéd Ashellé, a brit Leyland Trucksé vagy a Svenska Handelsbankené.

E vállalatok vezetői nem mágusok, csak rájöttek, hogy az üzleti környezethez történő rugalmas alkalmazkodásnak egyik legfőbb akadálya az éves kerettervezés, és alkalmazni kezdték a Skandináviában kifejlesztett vezetési modellt, amelyet Jeremy Hope-nak és Robin Fraisernek a Harvard Business Journalban írt tanulmánya tett világsikerré.

Az éves terv elkészítése költséges - a Ford Motor Company esetében például évi 1,2 milliárd dollár - és időigényes. Felmérések szerint a felső vezetés idejének 20-30 százalékát emészti fel. Ennél is súlyosabb bűne azonban, hogy nem tud lépést tartani a gyorsan változó környezettel. Mire a terv 4-6 hónap alatt elkészül, már el is avul. Mire életbe lép, a körülmények már régen megváltoztak, a tervperiódus végére pedig merő történelmi érdekesség. A vállalatoknak csupán 20 százaléka módosítja menet közben éves tervét. A kerettervvel kacsolatos probléma, hogy nem egészen hiteles adatokat tartalmaz, így nem nyújt valóságos támpontot a cég eredményeinek elemzéséhez. Az éves keretterv nem a valós teljesítményeket tartalmazza, hanem a szervezeten belüli alkuk eredményeképpen alakul ki. Különösen igaz ez azokra a cégekre, ahol a javadalmazás is a tervteljesítésen alapul. Ilyen esetben a beosztott mindig a tervcél alacsonyan tartásában, a számok kreatív kozmetikázásában, a vezetés pedig ennek kompenzálásaként a tervcél "feltornászásában" érdekelt. A mindezek eredményeképpen kialakuló tervszám tehát politikai alkukon alapuló puszta fikció. Az éves büdzsé ezen túlmenően nem minimalizálja, hanem állandósítja a költségeket is. "Amit az idén nem költesz el, azt jövőre nem kapod meg" alapon mindenki maximálisan kimeríti a rendelkezésére álló keretet. Az éves kerettervezés ezenkívül elsősorban a centralizált szervezetekben alkalmazható eredményesen, nem támogatja megfelelően a korszerű, önállóan gazdálkodó egységeken alapuló decentralizált szervezetek működését, ahol nemcsak a bevételi terv teljesítése, hanem az elégedett fogyasztók számának, valamint a hosszú távú stratégia megvalósítása is fontos cél.

Mindezek ismeretében nem meglepő, hogy a Hackett/Answerthink kutatócsoport felmérése szerint a tervezési folyamat megreformálása a vállalati pénzügyi vezetők többségének fő célkitűzése. A Világbank, a Toyota, a Deutsche Bank, a Clariant, az Unilever az éves keretterv helyett a gördülőtervezést, a benchmarkingot és Balanced Scorecardot alkalmazzák. Figyelik a piacot, a versenytársak teljesítményét, s azt összehasonlítják saját eredményeikkel. A szervezeti egységek és egyének teljesítményét a versenytársakhoz viszonyítják.

"A tulajdonosok rájöttek, hogy nemcsak az abszolút hozam minősíti a teljesítményt, hanem az is, hogy a piachoz képest mit sikerült elérni - mondja Endersz Frigyes, az IFUA Horváth & Partners vezetési tanácsadó cég konzultánsa. A pénzügyi beszámolók rendszere ugyanolyan szigorú marad, mint korábban, de sokkal megbízhatóbb lehet más típusú mutatók, információk beépítésével.

A büdzsé nélküli tervezés úttörője a svéd Handelsbanken, amely 30 éve a legjobban teljesítő bankok közé tartozik. Riválisaihoz képest jóval alacsonyabb, 55 százalékos költséghányaddal dolgozik. A Handelsbanken fiókhálózata viszonylag önállóan gazdálkodó egységekből áll, amelyek bizonyos keretek között szabadabban férhetnek hozzá a központi forrásokhoz, de azok eredményes felhasználásáért felelősséggel tartoznak. Így rugalmasabban finanszírozhatják a növekedést, és érdekeltek a költségek alacsonyan tartásában. Eredményeiket nem egy mesterségesen kialakított tervszámhoz, hanem hasonló pozícióban dolgozó emberek azonos időszak alatt elért eredményeihez, más bankok teljesítményéhez, valamint a korábbi időszakok adataihoz hasonlítják - írja az Economist Intelligence Unit tanulmánya.

A centralizált vezetést és függőségi viszonyokat állandósító kerettervvel ellentétben ez a rendszer a teljesítmény maximalizálására, innovációra és a vele járó kockázatok vállalására készteti az operatív egységek munkatársait.

A cégek többsége - különösen Magyarországon - nem fordít teljesen hátat az eddigi tervezési rendszernek, de megújítja elemeit. A legkorszerűbb vezetési technikákat gyorsan és sikeresen átvevő Béres-csoport tagjai például a piac változásaihoz gyorsan alkalmazkodó, 18 hónapra előre látó gördülőtervezést alkalmazzák, amelynek számait félévenként a valós helyzethez igazítják. Új vezetési elméletek térnyerésével egyre terjed a nem pénzügyi mutatók, mint a Balanced Scorecard alkalmazása is, amely számos nem pénzügyi mutatót, a vevői elégedettséget, működési folyamatok hatékonyságát, a munkatársak képzettségi szintjét, az új innovációk számát is figyelembe veszi. Így elkerülhető a lényegtelen részletekre kiterjedő tervezés. Igaz, a Beyond Budgeting keretében alkalmazott módszereket ott van értelme bevezetni - például az értékesítés területén -, ahol a teljesítés jól mérhető, s a mérőszámok alakulását a dolgozók közvetlenül befolyásolni tudják. Az outsourcing elterjedése azonban egyértelműen azt mutatja, hogy olyan kiszolgálótevékenységek - mint például az it vagy számviteli terület - esetében is meghatározhatóak, a szokásos költségkereteken kívül olyan minőségi mutatók, amelyek sokkal inkább a valós teljesítményeket mérik és jutalmazzák. "A meggyőző eredmények ellenére úgy gondolom, a költségkeret megfelelő - nem túl részletes - megtervezése nem mellőzhető, de hasznos kiegészíteni a Beyond Budgeting körébe tartozó korszerű módszerekkel" - javasolja Endersz Frigyes.

Magyarországon főként a dinamikus vezetői csapattal bíró, a korszerű módszereket azonnal átvevő középvállalatok, valamint a Beyond Budgetinget nemzetközi szinten alkalmazó multik helyi leánycégei alkalmazzák viszonylag kiterjedt mértékben.