Korszerű hálózatra van szükség

>> Mennyire érzi tipikusnak pályafutását? Melyek voltak a meghatározó pontok, amelyek fordulatot jelentettek az életében?

- Magyarországon két tipikus karrierút követhető nyomon. Az egyik csoportban azok vannak, akik a nyolcvanas évek végén váltottak, s szakmai tudásukat és tapasztalataikat más, nem állami cégnél kamatoztatva építettek nagyon szép pályákat. A másikban, ahová én is tartozom, azokat találjuk, akik egy cégnél kötelezték el magukat és valósítottak meg színvonalas szakmai életutat. Természetesen nem minden vállalat mellett volt érdemes elköteleződni, de a Démász Rt. számomra a kezdetektől olyannak számított, amelyhez érdemes volt hűségesnek maradni. Egy közszolgáltató társaságnak széles a tevékenységi köre. Több százezer ügyféllel van kapcsolatban, naponta új és új szakmai kihívásokat ad szinte valamennyi alkalmazott számára.



>> A Műegyetem után miért az Alföldet választotta? Miért nem Zalát, ahol született és élt 18 éves koráig?

- Itt, Szegeden, a dél-alföldi áramszolgáltatónál fogadtak a legszívesebben. Nyitottak voltak az itt dolgozó vezetők, és friss diplomásként részükről bizalmat éreztem. A dunántúli társvállalatoknál ezzel szemben zárkózottan fogadtak. A felvételi beszélgetések alapján tudtam, hogy itt, Szegeden jól érzem majd magam, s talán nagyobb lehetőségek is nyílnak előttem.



>> Átgondolva az itt töltött közel harminc évet, voltak-e ugrások a pályafutásában, vagy szépen haladt a ranglétrán felfelé?

- Fokról fokra kapaszkodtam. Azonban 1990-92 között generációváltás zajlott le a hazai nagy közszolgáltatóknál, így Szegeden is. A vezetők közel azonos korúak voltak. Az akkori vezérigazgató, Kiss András, aki sajnos már nincs közöttünk, 1990-ben írt ki pályázatot a különböző főosztályok élére és a műszaki vezérigazgató-helyettes tisztségre. Ez akkor a második vezető posztját jelentette. Heten pályáztunk, és nyertem.



>> A rendszerváltás induló évében látni lehetett, hogy nem lesz zökkenőmentes a piacgazdaságra történő átállás a vállalati szférában, különösen a nagy közszolgáltatók esetében. Műszaki vezérigazgatóként mennyire számolt a rendszer- és tulajdonváltás éveinek társadalmi és gazdasági kockázatával?

- Voltak álmatlan éjszakáim, de nem sokáig. Azonnal a mély vízbe kerültem. Szerencsém is volt, mert kiváló szakmai gárda állt mögöttem, akikkel valóban csapatszellemben lehetett és lehet ma is dolgozni. Legjobb tudásom szerint készültem a csúcsvezetői feladatra. Tudtam, ha a választás rám esik, óriási feladatokat kell megoldani. Pályázatomban ötéves szakmai és gazdasági programot dolgoztam ki a vállalat műszaki területére, amit a vezetőkből álló szakmai grémium is elfogadott. A politikai rendszerváltás megtörtént, tudni lehetett: a magyar gazdaság elindul a piacgazdaság felé, s a szocialista nagyvállalatot piacorientált, az ügyfelek igényeire gyorsan reagáló céggé kell formálni. Kinyílt a világ előttünk szakmailag is, adott volt a tiszta pálya. Az igazi nagy kihívást a Démász "kitalálása" jelentette. Arra a kérdésre próbáltuk meg a lehető legjobb választ adni, hogy mi lesz az áramszolgáltató vállalat feladata tíz év múlva, egy teljes körű piacgazdaságban, itt, a Dél-Alföldön. Az elmúlt több mint tíz év visszaigazolta: az indulás éveiben megfogalmazott stratégiának is köszönhető, hogy sikeresek vagyunk a mai napig. A Démász az egyedüli közszolgáltató részvénytársaság Magyarországon, amelyik a tőzsde stabil szereplője.



>> Melyek voltak a piacorientált közszolgálati vállalattá történő átállás fő stratégiai elemei?

- Példa volt előttünk. Láttuk, hogyan működnek a nyugat-európai országokban a nagy közszolgáltató vállalatok. Tudtuk azt is, hogy Magyarországra változtatás nélkül nem lehet alkalmazni a mintákat, mert mások a műszaki és a gazdasági feltételek. Nálunk az ügyfélorientáltabb működésre, a hatékonyság és a minőség javítására, az informatika fejlesztésére kellett helyeznünk a hangsúlyt. Az áram- és a gázszolgáltatók körében a Démász vezette be elsőként a korszerű, SAP ügyviteli rendszert. A munkafolyamatok gazdaságossá tétele érdekében, folyamatos technológiafejlesztés mellett, jórészt a természetes fluktuáció keretében 40 százalékkal csökkentettük a foglalkoztatottak számát 10 év alatt.



>> Egy év múlva a műszaki vezérigazgatói székből az első számú vezetői székbe került. Mennyiben játszott szerepet kinevezésében a szakmai múlt, s mennyiben a politika? Hiszen 1992-ben az első szabadon választott kormány a nagy állami vállalatok egész sorában új megbízásokat adott. Voltak, akik maradtak, és voltak, akik mentek.

- Vezérigazgatói megbízatásom valóban központi kinevezés volt. Akkor mindenképpen új embereket kerestek, s én a Démásznál annak számítottam, egyéves műszaki vezérigazgató-helyettesi múlttal. Az MVM élére új vezetőket nevezett ki a kormány. A villamos művek akkori vezetői idején történt meg az iparág átalakítása. A trösztrendszer 1992 februárjában megszűnt, a cégek részvénytársasággá alakultak, a kilenc erőműtársaságban és a hat áramszolgáltatóban az MVM volt a tulajdonos. A részvénytársasággá alakulást követően igazgatóságot kellett kinevezni, s mindenhol új vezetők kaptak megbízást.



>> Az ágazatban az 1992-96 közötti időszak volt az igazi nagy "földrengések" korszaka. A privatizáció lezárulásáig naponta új kihívásokkal és konfliktushelyzetekkel kellett szembenézni, mint például a 30 százalék feletti infláció, a fejlesztési források korlátai.

- Ennek ellenére nekem és kollégáimnak mégis ez volt a legszebb időszak az életünkben. Mindannyian tudtuk, hogy az egész energetikai rendszert új pályára kell állítani. De igazi szakmai segítséget nem kaptunk, magunknak kellett kitalálni az optimális megoldásokat. Sajnálom, hogy a privatizáció évében, 1996-ban nem készült összehasonlító értékelés a villamos művek 15 részvénytársaságáról, hiszen 1992-ben mindenki közel azonos kondíciókkal bírt. A négyéves időszak elemzése lehetőséget adott volna annak kiértékelésére, mi is történt ez idő alatt az egyes cégeknél, a döntések mennyire voltak előremutatóak, mennyire kevésbé.



>> Ha történik ilyen értékelés, a Démász hol szerepelt volna a rangsorban?

- Az elsők között lettünk volna. Hogy stratégiánk 1992-96 között jó volt, bizonyítja: a privatizáció után nem volt szükség drasztikus irányváltásra. A tavalyi évben ismét, immár negyedszer a Démász nyerte el az "energiafogyasztók díját". Tőzsdei szereplésünk azt igazolja, hogy gazdaságilag is jól teljesítünk.



>> Ön jelenleg a Villamosipari Társaságok Munkáltatói Szövetségének elnöke is. Milyennek látja a szolgáltatói ágazat jövőjét az EU-csatlakozás függvényében?

- Az uniós csatlakozás az egész magyar gazdaságnak óriási kihívás és új lehetőség. Az áramszolgáltatás szereplői naponta megméretnek majd. A piacnyitás természetesen keményebb feltételrendszert jelent, teljesen új helyzetet, hiszen az ügyfél szolgáltatót válthat. Ugyanakkor már nem érhet bennünket az a vád, hogy visszaélünk monopolhelyzetünkkel. Jó lesz az is, hogy végre mindenki tisztán és világosan láthatja, kitől mennyiért és milyen minőségű szolgáltatást lehet ezen a piacon vásárolni. A villamos energia árát a piac fogja alakítani, és talán elmaradnak a témához kapcsolódó értelmetlen, minden szakmai alapot nélkülöző viták.



>> Hogyan alakulhatnak a szolgáltatási árak az új versenyhelyzetben?

- Illúzió azt hinni, hogy Magyarországon az áram és a szolgáltatások ára számottevően csökkenhet. Sajnos nincsenek meg az ehhez szükséges feltételek, tartalékok. Sokan indulnak ki a nyugat-európai példából, ám elfelejtik, hogy nálunk nincsenek szabad kapacitások, erőművek tartalékkészletekkel, amivel az ár leszorítható. Nálunk gyengébb a villamos hálózat minősége is, több a szállítási veszteség. Be kell lássuk, hogy Magyarországon további fejlesztésekre van szükség, s ezek tőkeköltsége bekerül az árakba. Ha lesz is árcsökkenés, az legfeljebb átmenetileg tartható.



>> Miért sürgetőek az áramszolgáltatásban a fejlesztések?

- A piac megnyitása közvetetten a magyarországi befektetői kedvet is befolyásolhatja, hiszen az ipari ügyfelek számára összehasonlíthatóak leszünk Kelet-

Európában, így például a lengyel vagy a cseh piaccal. Roppant kellemetlen lenne az egész gazdaságra nézve, ha egy ipari befektető azért választana más országot a termelőberuházás kiépítésére, mert nálunk gyengébb az infrastruktúra. Hogy ezt elkerüljük, a következő tíz évben a hálózati eszközök értékét meg kell duplázni, tartalék "utakat", vezetékeket szükséges építeni a biztonságosabb szolgáltatás érdekében. A hálózatot európai színvonalúra kell emelni. A kormánynak és a szolgáltatóknak közösen kell elfogadtatniuk a fejlesztési költségeket az árakban, ellenkező esetben nem valósulnak meg az indokolt beruházások. A Magyar Energia Hivatal és a gazdasági minisztérium jól kézben tartja az árszabályozást. Helyes, hogy minden költséget nagyító alá vesznek, s csak a feltétlenül szükségeseket ismerik el. De a fejlesztésekre nagyobb hányadot kellene figyelembe venni. Egyébként nem biztos, hogy ez magasabb árnövekedést okozna, mint a jelenlegi áfaemelés.



>> Hogyan érinti önöket az áfa januári emelkedése?

- Kellemetlenül. A végfelhasználó számára ugyanis teljesen közömbös, miért kerül többe a szolgáltatás. Megtakarításra ösztönzi őket, ami a magyar energetika szempontjából jó. De nekünk komoly visszaesést is jelenthet. Bár annyira létszükséglet az áram, hogy a fogyasztás érdemi csökkenésére nem számítunk.



>> A Démász vezetése mellett Szeged egyik aktív közszereplője, a tudomány és az innováció elkötelezett híve. A szegedi nagyvállalatokat közhasznú társaságba tömörítette a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának elősegítése érdekében. Miért fontos az ön számára Szeged jelene és jövője?

- Amikor egy vezető saját cége fejlesztési lehetőségeiről gondolkodik, akarva-akaratlanul a tágabb környezetét is értékeli, felfedez jó dolgokat és elszalasztott lehetőségeket. Úgy gondolom, Szeged és a dél-alföldi régió óriási hátránya, hogy még mindig nem épült meg az autópálya. De a mellett nem lehet szótlanul elmenni, hogy a GDP növekedésében most már utolsó előttiek vagyunk a megyék rangsorában. Emiatt kénytelen az ember kilépni a csigaházból, s véleményt formálni. Közhely, de társaságunk szeretné megtalálni azokat a kutatási területeket, illetve termékeket a régió számára, amelyek valóban tudás alapúak. Remélem, ebből a régióból fog származni az a biotechnológiai eljárás, amelynek segítségével költséghatékonyan állítható elő híg trágyából villamos energia. Szeretnénk, hogy egy jól eladható know-how legyen a folyamat végterméke. Az alapkutatás fázisa jó eredménynyel zárult. A gáztermelés hatékonyságát kétszeresére tudjuk emelni az új módszerrel. Az eredmények alapján bízunk abban, hogy a helyi és a nemzetközi tőke is megmozdul. A végtermék kifejlesztése alatt számos új ötletet kell megvalósítani, amelyek önmagukban is találmányok lehetnek. Én és kollégáim azt a tudást adjuk a projekthez, amit egy Démász nagyságú vállalatnál a fejlesztés, a szervezés és a menedzselés során megszereztünk.







kiemelés