A vállalati kultúra nem más, mint a cég értékrendje. Tartós preferenciák együttese, amelyet a szervezet valamennyi tagja elfogad, követ és a szerint cselekszik - magyarázta kérdésünkre a témát évtizedek óta kutató Bakacsi Gyula, a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem vezetési és szervezési tanszékének docense. A kultúra jelentőségét az antropológusok már régen felismerték, különösen kis közösségek vizsgálata alapján. A cégen belüli értékrend alakítása azonban a menedzsmentben csak a nyolcvanas évek végén lett vezetési eszközzé.

A vállalati kultúra ereje attól függ, hogy azt milyen széles kör fogadja el, mennyire meghatározó a döntések meghozatalában, s hogy az emberek mennyire tekintik sajátjuknak azt. Ez utóbbi szempontra különösen nagy hangsúlyt kell fektetni: az újonnan belépőket segíteni kell abban, hogy készek legyenek a cég értékeit elfogadni.

A kultúra építésének többféle eszköze van. A folyamatos szóbeli kommunikáció, a kulcsemberek (nem csak a vezetők) példamutatása, a kívánatos értékek tudatosítása mellett szükség van arra is, hogy az emberek megvitathassák az alapértékeket, mert csak így érhető el az azonosulás. Enélkül pusztán szabályról, normáról beszélhetünk, amelyet követhetnek ugyan munkatársaink, de nem érzik azt sajátjuknak, így viselkedésüket sem hatja át teljesen.

Csak így lehet elérni a kultúra kialakításának alapvető célját, azt, hogy ugyanolyan helyzetekben és körülmények között valamennyi alkalmazottunk hasonló döntéseket hozzon, illetve azonosan viselkedjék. Ettől lesz egy vállalat valóban ügyfélközpontú, költségtudatos vagy rugalmas.

Ugyanakkor ki kell emelni: nincs jó vagy rossz kultúra, csak a vállalat céljait figyelembe véve értékelhetjük az adott értékrendet. Ráadásul még az azonos ágazatban ténykedő, hasonló méretű, sikeres vállalatok kultúrája is döntően különbözhet. Egyébként is a kultúra inkább ott lehet sikeres vezetői eszköz, ahol az alkalmazottak igen motiváltak. Ezért az értékrend többnyire a hierarchia szintjein lefelé "szivárog", sokak szerint az operatív vezetésben már az utasítás a hatékonyabb. Az erős kultúra amúgy önmagában nem garancia semmire: a sikerhez a megfelelő értékeket kell kiválasztani, s folyamatosan igazodni kell a világ változásához is.

Nálunk közvetlenül a belépés után kötelező tréningen vesznek részt az új munkatársak, ahol megismerik a cég értékeit és etikai intézményrendszerét is - mondta el lapunknak Szabó Eszter, a General Electric Company regionális kommunikációs igazgatója. A világszerte több mint száz országban jelen lévő globális cég 120 év tapasztalatát sűrítette alapértékeibe. Ezek közt a feltétlen feddhetetlenség, a teljesítmény és a változás iránti elkötelezettség éppúgy megtalálható, mint a vevőközpontúság, a teljesítmény alapú elismerés vagy a növekedésre való törekvés. Az értékeknek megfelelő munkavégzési módszereket folyamatos továbbképzésekkel, fejlesztési programokkal tudatosítják a dolgozókban. Alkalmazásuk adja - a konkrét számok mellett - a munkatársak éves teljesítményértékelésének alapját is.

Az igazgató szerint a cégnél esetenként összeütközésbe kerülnek a nemzeti és a vállalati kultúra elemei, például olyan országokban, ahol sokat kell még tenni a nők egyenjogúságáért. A magyarok számára talán a vélemény önálló, határozott bemutatása és megvédése a legnehezebb, míg ez egy amerikai számára természetes.

Alapvető kulturális különbség az is, hogy míg egy amerikai közönség az érdeklődés kifejezéseként jókora kérdésáradatot zúdít az előadóra, a - GE-n kívüli - magyarok gyakran még akkor is hallgatnak a prezentáció végén, ha annak állításaival nem értenek egyet. Ebben tehát nekünk kell alkalmazkodni, ha nem akarunk lemaradni. A globálisan azonos követelményeket azonban többnyire lelkesen fogadják a dolgozók. Így például pontosan szabályozott a teljesítmény mérése, s a jól teljesítők sikeresek lehetnek, bármely országból induljanak is. Az elvárások meglátszanak a munkatempón is: az ugyancsak alapértéknek számító gyorsaság, precizitás jelentősen növeli a cég hatékonyságát.

A japán és más távol-keleti munkahelyi kultúrák igencsak különböznek az itthon általában megszokottól - emelte ki Tihanyi Tamás, a Magyar Suzuki Rt. kommunikációs vezetője. Bár az anyacég képviselőivel angolul beszélünk, egy pillanatig sem lehet elfelejteni, hogy japánok. A feljebbvalókkal szembeni feltétlen tisztelet alapelvárás, a vitatkozás idegen az itteni kultúrától. A frissen belépők részt vesznek ugyan betanításon, de ez inkább az alkalmazott technológia megismertetésére koncentrál. A vállalati alapértékeket különböző szlogenek közvetítik. A legfontosabb ezek közül a "kicsi-könynyű-kevés", amely az energia-, anyag- és költségtakarékosságot hangsúlyozza.

Az egy-egy részterületre vonatkozó üzeneteket az üzem területén elhelyezett táblák közvetítik. Az ilyen "jelmondatok" többnyire azonos betűvel kezdődő szavak, amelyek a tisztaság, a pontosság vagy a kiegyensúlyozott munkavégzés jelentőségét emelik ki. A teljesítmény fontosságát a szintén a falakon elhelyezett, aktuális adatokat tükröző grafikonok és táblázatok tudatosítják, míg a folyamatos tökéletesedés elvárását az közvetíti, hogy az egyéni éves tervek értékelésénél komoly súllyal esik a latba, az adott időszakban ki hány olyan javaslatot tett, amely a munkavégzést könnyebbé, gyorsabbá vagy pontosabbá tette.

A francia munkahelyi kultúra alighanem sokkal közelebb áll a magyarhoz, mint a japán vagy az amerikai - vélekedett a Danone Tejtermék Gyártó és Forgalmazó Kft. humánpolitikai igazgatója, Hilbert Attila. Bár a cég profitorientált, három alapértéke mégis a nyitottság, a lelkesedés és az emberközpontúság.

Már a felvételi elbeszélgetés alatt bemutatják a jelentkezőnek a céget és értékeit, az ezekre adott reakció egyfajta tesztelése annak, hogy a pályázó mennyire tud majd beilleszkedni a vállalati közösségbe. A belépést követő bevezető tréning részeként segítenek a belső kapcsolati háló kialakításában, s a kultúra erősítésére évente többször is különböző rendezvényeket szerveznek. Az erős kommunikáció, egyfajta "belső marketing" mellett az egyéni képzés, fejlesztés is könnyíti az azonosulást.

A magyarok számára általában nem okoz problémát a beilleszkedés. Sokkal inkább a jó légkör, az erős közösség és a munkatársak - cég által is ösztönzött - segítőkészsége okoz kellemes meglepetést. Így a dolgozók lelkesen vesznek részt a különböző társadalmi felelősséget tudatosító programokban (szociális intézmények, hátrányos helyzetűek támogatása) is.