Korrektség mindenekelőtt

Az egykori number one-nál, vagyis a Keravillnál a ranglétra legalsó fokán kezdődött a pályafutásom. Miközben a Budapesti Kereskedelmi Főiskola esti belkereskedelmi szakán tanultam, eladóból egészen vezető beosztásig jutottam. 1985-ben igazoltam át a Skálához, amely akkoriban egészen különleges jelenség volt a magyar kereskedelemben. Ez volt az egyetlen hely, ahol mindig lehetett kapni banánt, paradicsomot és orosz pezsgőt.

Hamar vezető beosztásba került. Kellett ehhez protekció?

A Skála különlegességét mutatja, hogy nem. Pedig nagyon fiatalon, 26 évesen már a Skála Budapest nagyáruház vas-műszaki területének igazgatója voltam, amihez 11 osztály, több mint száz ember és egymilliárdot meghaladó forgalom tartozott. Nem beszélve a Budaker nagykereskedelmi cégről, amelynek külön vezetői voltak. Köztük Vince György, aki a Herta indulása óta mellettem dolgozik.

Mi az a Skálában szerzett tudás, ami meghatározó volt a későbbi pályafutásában?

Szinte minden. A Skála első embere Demján Sándor, az áruház igazgatója Nyúl Sándor volt. Mindketten rendkívül komoly önállóságot biztosítottak a vezetőknek. A Skálánál kevés volt csak a szakmai áruismeret. A vezetőknek a rendeléstől az értékesítésig tevékenyen részt kellett venniük a napi munkában. Amikor odakerültem, csak a műszaki osztály kétszázmillió forintos forgalmat bonyolított, és ez később hatszázmillióra futott fel. Ehhez persze a hihetetlen piaci robbanásra is szükség volt, amit a liberalizáció hozott a kereskedelembe.

Huszonhat évesen nem volt oka panaszra. Miért érezte mégis úgy, hogy váltania kell?

A döntésben a fiatalság merészsége is szerepet játszott. Bíztam magamban és abban a szállítói kapcsolatrendszerben, bizalmi tőkében, amit az évek során sikerült kialakítanom. Szerencsére jó időben indultunk, hiszen akkoriban még egymillió forintos alaptőkével is volt esélye annak, akiben hittek a partnerei. Ma már a Herta, amelynek három fő tevékenységi köre van, hárommilliárd forintot meghaladó mérlegfőösszeggel rendelkezik.

Induláskor miként válogatták meg a munkatársakat?

Az első évben még csak három főből állt a létszám. Fokozatosan építettük fel a céget. A munkatársak kiválasztását a mai napig magam végzem. Én vagyok az egyszemélyes humánpolitikai osztály. Az eladótól a vezetőkig nem volt ember, akivel a felvétel előtt személyesen ne találkoztam volna. A kiválasztás a tapasztalatokra épülve zajlik. Ezért is büszke vagyok arra, hogy a Herta első tíz évében gyakorlatilag ismeretlen szó volt a "fluktuáció". Azóta tovább növekedtünk: jelenleg százharmincan dolgoznak a cégnél.

Miért a nagykereskedelemmel indultak?

1989-ben a kereskedelem területén hatalmas lehetőséget teremtett az import, a piac felszabadítása, a liberalizáció. A korábbi elosztás helyett többféle forrásból és nagyobb mennyiségben lehetett beszerezni műszaki cikkeket. Az áruválaszték így is hagyott még kívánnivalót. Nekünk viszont megvolt az a tudásunk és kapcsolatrendszerünk, amivel a minőségi termékekhez hozzá tudtunk jutni.

A nagykereskedelmet miként követte a kiskereskedelem?

A beszállítóink felől is éreztük az igényt, hogy saját nevünkben is megjelenjünk a piacon. Más kérdés, hogy a kiskereskedelmi hálózatunk az elmúlt években átalakult, mivel a hipermarketek és a bevásárlóközpontok, plazák megjelenésével a kis alapterületű minőségi üzletek elvesztették a vásárlóközönségüket.

Mennyire lehetett felkészülni erre a váltásra?

A nyugati tapasztalatok megszerzése érdekében sokat utaztunk. Mindenütt az új kereskedelmi tendenciákat figyeltük, és azt, hogy a hipermarketek és a multik mellett miként maradtak életben a náluk kisebb helyi szakkereskedők. Mindenre nem készülhettünk fel, hiszen Európában egyedülálló módon csak nálunk jelent meg egyszerre a két legnagyobb szakkereskedelmi lánc. Ráadásul a hipermarketek is olyan nagy számban és olyan, Európában is kiemelkedő alapterületű áruházakkal jelentek meg, ami elképzelhetetlen versenyhelyzetet teremtett.

Milyen taktikával lehetett fennmaradni?

Mindig a kontrollált, visszafogott növekedést tartottuk elfogadhatónak. Mivel az általános trendeket mi sem hagyhattuk figyelmen kívül, több üzletet nyitottunk a plazákban. Mindez komoly anyagi áldozatot követel, mert a bevásárlóközpontokban rendkívül magas bérleti díjakkal kell számolni. Pedig nem árt tudni, hogy a bérlők, akik a csupasz falakat kapják, 25-40 százalék közötti értéktöbbletet visznek a házba azzal, hogy egy mutatós üzletben vonzó áruválasztékot vonultatnak fel. Néha elgondolkodom: lehet, hogy jobban jártunk volna, ha mi is egy ilyen bevásárlóközpontot építünk és bérbeadóként nézzük a világot.

Miután a kiskereskedelem felé orientálódtak, miként alakították ki az üzletek megjelenését?

Mi magunk terveztük meg a külső és a belső megjelenést. Saját eredményeinkből és hibáinkból okulva jutottunk el ahhoz a megjelenési formához, ami ma is versenyképesnek bizonyul.

Hogyan lehet felvenni a versenyt a multikkal, akik gyakran a beszerzési ár alatt értékesítik termékeiket?

Nyugat-Európában a dömpingár-politikával kapcsolatban lenne egy-két szava a versenyhatóságnak. Látni kell, hogy a különleges árakat meghirdető akciók mellett nem mindent adnak szinte fillérekért az áruházakban. A mi stabilitásunkat a nagykereskedelem adja, ezért az átlagárakat tekintve nincs okunk szégyenkezni. A háttérszolgáltatásokat is figyelembe véve meg tudjuk őrizni versenyképességünket.

Egy ilyen piacon miféle háttérszolgáltatásokat lehet nyújtani?

A házhoz szállítástól a hitelügyintézésig, a kártyaelfogadáson keresztül a háttérszervizig többféle szolgáltatást nyújtunk. Ha kell, a helyszínen beállítjuk a sütőt vagy a számítógépet, és ha a vevőnek a garanciális idő alatt elromlik a hűtője, három órán belül kicseréljük egy másikra. Olyan értéktöbbletet igyekszünk nyújtani, amely valódi szaktudást is magában foglal. Nálunk nem kell keresni az eladókat, hanem azok kellő termékismerettel, mindig ott állnak a vevő mellett. Stabil törzsvásárlói körrel rendelkezünk, és nem kevesen vannak, akik korábban elpártoltak tőlünk, de újból nálunk vásárolnak.

Miért döntöttek úgy, hogy a kiskereskedelmet tekintve Budapestre koncentrálnak?

Kulcsfontosságúnak tartjuk a partnerkapcsolatainkat, ezért sem szerettünk volna a vidéki viszonteladóinkkal versenyezni, saját nagykereskedelmünknek konkurenciát teremteni.

A reklámcsatában a termékválaszték is ütőkártyának számít.

Mindig tudatos üzletpolitikát folytattunk. Szemben a hipermarketekkel, mi nem a márka nélküli, vagy az alsó kategóriás termékeket forgalmazzuk. A negyven vezető márkát kínáljuk, amelyek a klasszikus kereskedelmi környezetben értékesíthetők a leginkább. Több mint húsz prémium kategóriás márkát a beszállítóink között tudhatunk. Ők megválogatják, kivel és milyen feltételek mellett kötnek üzletet.

A nagy- és a kiskereskedelem után miként kerültek a másfajta szaktudást igénylő számítástechnikai piacra?

Mivel tudatosan kerestük azokat a területeket, amelyek a több lábon állást szolgálják, a számítástechnika is érdeklődési körünkbe került. Láttuk a 90-es évek közepén érezhető felfutást, és az informatika területén tapasztalható hazai elmaradást. Mindez kedvező üzleti feltételeket ígért. Mivel hoszszú távra terveztünk, itt is csak a minőségi termékekkel foglalkozunk. Ennek jegyében Orca márkanéven saját hardvereket is forgalmazunk. A minőségre jellemző, hogy független szaklapoknál, az ár/érték arányt tekintve három éve a mi készülékünk kapja az első helyezést. A minőséget jelzi, hogy ezekre kétéves garanciát is biztosítunk.

Mennyire tudatosan alakult át a cég irányítása?

Mindennap tudunk valami újat tanulni. Alacsony a fluktuáció, mindenki tudja a feladatát. A felső vezetés 15 éve egységes. A cég filozófiájában a korrektség áll az első helyen. Az értéktöbbletre törekedve olyan saját rendszert fejlesztettünk ki, amivel az országot járó üzletkötőink a laptopjuk segítségével húszezer cikkből helyben, a partner igényei szerint adhatják fel megrendeléseiket. Üzleteink elektronikus összeköttetésben állnak a központtal, így azonnal le tudják adni a megrendeléseiket, amelyek kiszállítását 24 órán belül vállaljuk.

Az Skála-korszak óta mennyire változott meg vezetői mentalitása?

- EMs kihívásokról van szó. Annak idején mások voltak a lehetőségek. Arról nem beszélve, hogy egy hatalmas szervezet alkalmazottjaként dolgoztam. Egy vállalkozónak viszont mindent magának kell felépítenie. Nincs mögötte semmilyen védőernyő. Neki kell létrehoznia, ápolnia és karbantartania a banki, a szállítói kapcsolatokat, megküzdeni a vevő bizalmáért, elintézni a munkatársak ügyes-bajos dolgait, amire a Skálánál külön osztály volt. Ami ennél is nehezebb, egy vállalkozónak magának kell kialakítania az érdekeltségi rendszert, meghozni a döntéseket, amelyek alapvetően befolyásolják a cég hosszú távú sikerét.

Milyen vezetőnek tartja magát?

Talán nem vagyok jó kapitalista. Tavaly például gazdasági okokból bezártuk a Pólus Centerben található üzletünket, ahol 17 munkatárs dolgozott. Egyiküket sem küldtük el, és ez átmeneti létszámfelesleget is okozott a cégnél. Ugyanakkor hiszem és látom, hogy az emberek viszonozzák a lojalitást. Ezért is vagyok büszke arra, hogy képesek voltunk megmaradni egy olyan magyar cégnek, amelyik ma már 130 család megélhetését biztosítja.