Nem rangsorolható területek

A stratégiai döntések lényeges szerepet játszanak egy szervezet jövőjének alakításában. Hosszú távon kötik le az erőforrásokat, precedens értékűek és meghatározzák a vállalat jövőbeni terveit is. Ezért az olyan felvetéseket, hogy milyen tényezők befolyásolják egy vállalat sikerét, hogy a szervezeten belül melyik stratégiai terület érdekei érvényesülnek, nem lehet triviális kérdésként kezelni. A stratégiai területek optimálistól eltérő hierarchiája néha végzetes is lehet.

Iparági jellemzőktől, piaci körülményektől, cégmérettől, a szervezet pozíciójától, általános helyzetétől is függ, hogy egy vállalaton belül melyik stratégiai terület mekkora fajsúllyal bír - állítja Ternyik László. A Clarity Consulting ügyvezető igazgatója, a Magyar Projektmenedzsment Szövetség elnöke úgy véli: egy vállalat akkor tud hatékonyan működni, folyamatosan növekedni, ha egyensúlyra törekszik, és a különböző indikátorok egyszerre megfelelőek: a pénzügyi mutatók jók, az ügyfelek elégedettsége magas, az üzleti és háttérfolyamatok kiegyensúlyozottak. Ha hosszabb távon egyetlen túlhangsúlyos terület irányít egy vállalatot, veszélybe kerülhet a cég.

A stratégiai területek és feladatok végső célja, hogy a fogyasztók elégedettsége és a részvényesi érték növekedjen - hangsúlyozza Szalay Zsolt. A Mol Rt. marketingigazgatója szerint lehetnek látszatprioritások - ilyenkor az adott terület jobban fókuszba kerül -, de ez nem befolyásolhatja hátrányosan más területek működését. A Mol vezetősége fontos stratégiai célokat határozott meg a regionális terjeszkedésekkel, a vállalati fúziókkal kapcsolatban. A különböző területeknek komoly hozzáadott értékük és szerepük van a célok elérésében, de igazodniuk kell a központi stratégiai tervhez.

Az üzlet az első - fogalmaz Veiler Márta, az Ericsson Magyarország gazdasági igazgatója. Az eladás, vagyis a key account munkaterület a legfontosabb a cégen belül, ahhoz viszont, hogy egy key account sikeres legyen, a támogató területeknek is jelen kell lenniük, többek között a pénzügynek, a kommunikációnak, a humánpolitikának. Ezeket a részlegeket nem lehet szeparáltan kezelni, százalékosan sem lehet meghatározni az egyes területek súlyarányát - jelenti ki határozottan Veiler Márta.

Kirner Dezső, a Vodafone humánpolitikai igazgatója is úgy véli, nem lehet rangsorolni a stratégiai fontosságú területeket. A vállalati munka csapatjáték, amely nem lehet sikeres, ha valamelyik terület kevésbé fontos - hangoztatja a szakember. A siker kulcsa, hogy minden terület motiváltan teszi a dolgát. Kirner Dezső szerint a felületes szemlélő számára úgy tűnhet, egyes vállalatoknál más és más terület van a reflektorfényben, de a velük szorosan együttműködő többi osztály nélkül nem lehetnek sikeresek.

Az első számú vezető személye befolyásolja, hogy egy vállalaton belül melyik stratégiai terület lesz irányadó. Gecser Ottó, a Credit Suisse Life & Pensions Biztosító Rt. vezérigazgató-helyettese szerint az, hogy egy cég első számú vezetője milyen beállítottságú, meghatározza a cég működését. Ugyanúgy, mint az, hogy milyen előnyökkel rendelkezik egy vállalat. Az olcsó termék vagy a bevált márkanév eladhatósága, a jó termék, illetve szolgáltatás minősége, a vevőközpontúság és a költséghatékonyság mind olyan előnyök, amelyek meghatározhatják a cég működését és egy-egy stratégiai terület fontosságát.

Felmerül a kérdés, mitől válik stratégiai döntéshozóvá egy terület. A laikusok gyakran mondják: a pénzügy határozza meg a vállalat többi stratégiai területének működését, ezért megilleti az első hely. Veiler Márta cáfolja ezt. Nem létezik tökéletes hierarchia - mondja. Azt elismeri, hogy a gazdasági terület mindenhol és mindenkihez kapcsolódik, és a stratégiai döntéseket is csak menedzsmentinformációk alapján lehet meghozni. Ezeket a pénzügy és a kontrolling előre tudja vetíteni.

Ternyik László állítja: a pénzügyi terület ott áll egymagában a hierarchia csúcsán, ahol pénzügyi befektető van jelen, esetleg a cég csőd közeli helyzetben van, vagy olyan iparágban működik, olyan tevékenységet végez, amely jellemzően alacsony profitrátával dolgozik.

Az idén háromszázhetven helyett már ezerkétszáz benzinkútról gondoskodik a Mol, ez indokolja a marketingkommunikáció vállalaton belüli stratégiai szerepét. Szalay Zsolt szerint most az egyik legfontosabb feladat egy olyan új arculat kidolgozása, amely kifejezi az integrációt, azaz a TVK, a Slovnaft és a Mol egy vállalatként való működését.

Gecser Ottó, aki az értékesítés és a marketing irányítója is a Credit Suisse-en belül, úgy ítéli meg: az üzleti építkezés szakaszában hatékonyabb, ha egy kézben van a két terület. Szerinte az értékesítés és a marketing stratégiai fontosságú, és azoknál a cégeknél, ahol erős személyes értékesítés van, mindkettőnek meghatározó kultúraformáló szerepe van.

Hogy mitől válik stratégiai döntéshozóvá egy vállalaton belül a humánpolitika, arról a Vodafone szakembere úgy látja: a mai világpiacon az a cég nyer, amelyik hatékony, innovatív humán tőkével rendelkezik. Kirner Dezső elismerte, cégük profiljából fakadóan vannak vállalatrészek, amelyek jobban előtérbe kerülnek, szándékaik erőteljesebben dominálnak. "Nem hiszem, hogy létezik ideális hierarchia, csak ideális csapatmunka" - állítja.

Ternyik László is úgy gondolja, nem szabad állandó, rögzített hierarchiát felállítani a stratégiai területek között. Hoszszabb távon az egyensúlyra kell koncentrálni, rövid távon az aktuálisan prioritást igénylő területekre kell helyezni a hangsúlyt. Vagyis a vezetőknek nem befelé kell nézniük, hanem kifelé, a piacra, és meg kell tanulniuk az ügyfelek, valamint a konkurencia szemével figyelni saját vállalatukat. Nem szabad magára hagyni a problémás területet - hangsúlyozza a szakember -, de fontos, hogy ha hosszú távon csak egy területre figyelünk, egy másik helyen is krízis jelentkezhet.

A vállalatkultúra része, hogy ki hogyan definiálja a legfőbb vezetői csapatot, a stratégiai döntések meghatározó szereplőit. A Credit Suisse top team négytagú, a vezérigazgató és három helyettese alkotja.

Az Ericsson Magyarország vezérigazgatója egy key account terület vezetője is. A vezetői csapat a többi key account terület vezetőjével, a műszaki területek igazgatóival egészül ki. A területek cégek szerint vannak leosztva, feladatuk, hogy az üzleti partnerekkel napi szinten tartsák a kapcsolatot. A team a támogatói területek vezetőivel egészül ki, a pénzügy, a humánpolitika és a kommunikáció szakembereivel.

Az elnök és a vezérigazgató mellett a pénzügyi és a stratégiai vezető alkotja a Mol négyfős vezetői csapatát. A legfontosabb üzleti irányelveket ők határozzák meg. Két évvel ezelőtt Angliában publikálták a Standards kutatócsoport tanulmányát, amely 54 vállalatvezetői csapatot vizsgált meg többek között abból a szempontból, hogy milyen döntéseket hoznak, és mi befolyásolja ezek minőségét. A meghatározó szempontok között előkelő helyet foglalt el, hogy a csapat tagjai, akik egy-egy önálló területért is felelősek, mennyire hoznak önző, csak saját területükre nézve előnyös döntéseket.

Raul Cooper professzor, aki részt vett a kutatásban, állítja: egy vállalat hatékonyságához, stabilitásához már kevés a stratégiai területek egyensúlyban tartása; a területek kiemelkedő együttműködési készsége és folyamatos párbeszéde nélkül hosszú távon nem lehet sikeres egy szervezet.