Senki sem születik topvezetőnek
Egy nagyszerű vezetőt leginkább az különböztet meg a jó menedzsertől, hogy tud feladatokat delegálni, megvan benne a képesség a munka megszervezésére, és sikeresen motivál - mondja a lapunknak adott exkluzív interjúban Bud Haney, a világ több mint 50 országában - köztük hazánkban is - jelen levő munkaerő-értékelő Profiles International Inc. amerikai elnöke, aki ebben a témában tartott ma Budapesten előadást üzletembereknek. Hozzáteszi: senki sem születik ezzel a képességgel, azt meg kell tanulni, ezáltal lesz a feladatokat napi szinten kezelő középvezetőből topmenedzser. Egy felső vezetőnek elsősorban stratégiai gondolkodásúnak kell lennie, akár öt évre is előre kell terveznie, egyidejűleg azonban rendszeresen találkoznia kell az alá tartozó menedzsmenttel, hogy ellenőrizze, megtörtént-e a kitűzött cél elérése, a feladatot ellátták-e. Nem lehet elégszer hangsúlyozni az emberi tőke fontosságát, már ha csak azt nézzük, felmérések szerint ma a vállalatok bevételüknek 50-80 százalékát munkavállalóikkal kapcsolatos kiadásokra költik.
Így a cég eredményessége szempontjából kulcstényező, hogy minden egyes munkakörbe az oda legalkalmasabb személy kerüljön, erre pedig nem szabad sem időt, sem pénzt sajnálni - húzza alá Kenneth L. Peek, a Profiles tanácsadója. Ez a folyamat a kiválasztásnál kezdődik: Peter Drucker, a menedzsmenttudományok atyja szerint a munkaerő-felvételi döntések 66 százaléka egy éven belül hibásnak bizonyul, ráadásul a tévesen felvett alkalmazottak csak ritkán lépnek ki a szervezetből, sőt a munkavállalók kétharmada nem boldog munkakörével. A kiválasztást ezért a személyiséget, a képességeket, az érdeklődést mérő tesztek segítségével és a munkakör kívánta kompetenciák állandó szem előtt tartásával kell végezni.
Mind a félelem, mind az anyagi ösztönzés, a kollégák motiválásának csak rövid távon hatásos eszközei, míg a hozzáállás, attitűd hosszú távon meghatározza az adott személy teljesítményét. Ezért egy jó vezető arra helyezi a hangsúlyt, hogy megtudja az alkalmazott céljait, a beosztottal közösen tűzzenek ki utóbbi számára célokat, néhány évre előretekintő karrierútvonalat, ezáltal erősítve az adott személy céggel kapcsolatos elkötelezettségét, kedvező hozzáállását.
A teljesítménymenedzsment pedig a 360 fokos ellenőrzőpont-vizsgálattal kezdődik, amelynek során egy személyt az irányítása alatt dolgozók, valamint a vele egy hierarchiaszinten állók és a felettesei értékelik; a sok szubjektív véleményből objektív tulajdonsághalmaz rajzolódik ki, így lesz a teljesítményértékelés nem személyeskedő jellegű beszélgetés - emeli ki Bud Haney. Egy vezetőnek is meg kell hallgatnia beosztottai és partnerei véleményét. Amikor a bürokratikus közszférában kívánják bevezetni a teljesítményértékelési rendszert (ez van ma napirenden Magyarországon), feltétlenül rá kell mutatni annak pénzügyi előnyeire, nevezetesen ezáltal a legmegfelelőbb ember kerül adott posztra, így pénz takarítható meg - mondja Kenneth L. Peek. Bizonyosan ellenállásba ütközik egy új rendszer életbeléptetése az állami intézményeknél, de leküzdéséhez elsődlegesen a felső vezetést kell megnyerni a reform ügyének - összegzi több évtizedes tapasztalatait a terület szakértője.
A felső vezetéstől kell kiinduljon a teljesítményértékelés gondolata és igénye. Az nem kérdés, hogy a közszférában is az üzleti életben már régóta meghonosodott teljesítményértékelést kell foganatosítani, ügyfélcentrikus gondolkodásmóddal kell ott is dolgozni. Ez a hozzáállás javíthatja a közszféra megítélését is.
