Az üzletvitel sohasem lehet laza

Amikor a fotós az imént a folyosón fényképezte, az egyik kollégájával csevegett közben. Kicsit odafülelve jöttem rá, hogy akkor is a munkáról volt szó. A lazaság hozzátartozik az üzlethez?

A könnyedség azt jelenti, hogy a dolgokat ne görcsösen intézzük el. Nagyon akarni valamit, még az autóknál is kipörgő kerekeket, rossz hatásfokot jelent. A kereskedelem játék, és fontos, hogy az ember tudjon játszani, de persze ne szerepet. Éppen ezért az állásra jelentkezőkkel először beszélgetni szoktam: hobbiról, főzésről, fotózásról. Közben elfelejti a tanácsadó könyvekből bemagolt szöveget, elfelejti az "én most pályázom" szerepet, s akkor könnyebben észre lehet venni, kiben hol lappang a tűz. Ha a jelentkezőt egyetemi felvételi légkörbe helyezem, valószínűleg nem tudja megmutatni valódi önmagát. Engem nem az érdekel, mi áll az önéletrajzában, mit csinált eddig, hanem az, valójában mit hordoz magában. Nem hiszek a kérdőívekben, viszont már az első beszélgetés alatt kiderül, tud-e azonosulni céljainkkal? Nemrégiben az alkalmazottak képzésére trénereket kerestem. Egyikük - akit elutasítottam - küldött egy levelet: nagyon sajnálja, hogy nem felelt meg, de fontosnak érzi elmondani, mennyire jól érezte magát a meghallgatáson. Egyszóval a jó légkör igen fontos, és teljesen mindegy, hogy üzleti partnerről, vagy az állásra pályázóról van szó.

És az üzleti tárgyalás? Az végül is kenyérharc.

Ugyanez vonatkozik arra is. Az üzleti tárgyalásnak nyíltnak, őszintének és keménynek kell lenni, de nem ellenségesnek. Az erőből való tárgyalás bizonyos helyzetben lehet célravezető, de nem szabad mindent ilyen attitűddel kezdeni, hiszen a tárgyalóasztalnál mindkét fél tudja: szüksége van a másikra. Elvárom: ahogyan én bánok az emberekkel, velem is úgy bánjanak. Ha ütnék, én is kapnék ütéseket, és az nem vezet eredményre. Ennek megfelelően lehet jó légkört teremteni. Itt a holdingnál arra törekszem, hogy a munkatársaim számára olyan nyugalmas viszonyokat teremtsek, amelyben képesek a maximumot nyújtani. Ha az alkalmazott biztonságban érzi magát, nem kell kényszeríteni, magától is a legtöbbre törekszik. Ezzel szemben, ha agyonszabályozzuk a munkáját, megfosztjuk a kreativitástól. Az alapelvem: inkább ötször bizalmat adni, mint egyszer ellenőrizni.

Az agresszív reklámkampányairól híres cég kívülről sokkal merevebbnek látszik.

Lehetséges, de számomra is meglepő volt látni az első áruház nyitása előtt, hogy azok a német kollégák, akik öltönyben érkeztek a tárgyalásokra, délutántól hajnalig beálltak a polcok közé és velünk együtt pakolták az árut. A célorientáltság azt jelenti, hogy az ember pozíciótól függetlenül magáénak érzi a vállalatot. A munka soha nem lehet alantas, és én hiszek ebben. Gyakran elálldogálok az áruházakban a polcok előtt, vajon jó lesz-e így, a vevő megtalálja-e, amit keres, és arról a polcról az eladó tud-e értékesíteni? A megfelelő munkafeltételek megteremtése sokkal fontosabb az eredményesség szempontjából - és sokkal nehezebb is! -, mint a stratégiai tervek készítése. Negyedórákat is elbeszélgetek egy-egy eladóval arról, mit keresnek manapság a vevők, hiszen az eladók nyerik meg számunkra a vásárlókat. A leghatékonyabb kommunikáció a párbeszéd, akkor is, ha az időigényes. Az ilyenkor elejtett ötletek, gondolatok, célkitűzések jobban beépülnek, mint a körlevélben foglalt utasítások, és így lesz az én célom a mi közös célunk. Nálunk mindenki magáénak érzi a céget, de ehhez az embereknek tudniuk kell, mit vár el tőlük a vezetőség, és milyen gazdaságosan működik az egységük. Ugyanis költségcsökkentéssel nem lehet nyereséget termelni. Ezért elmondjuk a munkatársaknak: ha ezt meg ezt a célt elérjük, jobb helyzetbe kerülnek.

Az eladó azonban nem képes csodát művelni, ha nem jönnek a vásárlók.

Ezért van a holding, amely a reklámkampánnyal gondoskodik erről.

Na, de ha stagnál a vásárlóerő?

Vásárlóerőt nem teremthetünk, de megdolgozhatjuk úgy a piacot, hogy még jobb pozícióba kerüljünk. A nehéz, ám ugyanakkor bővülő piacon vannak még a lehetőségek.

Bővülő piac? Több kereskedelmi vállalat megtorpanásról beszél.

Meglehet, de a mi forgalmunk növekszik. Köszönhetően a hálózatbővítésnek, az új márkának, a Saturnnak és annak, hogy a képzésekkel az alkalmazottak kvalitása emelkedik.

A folytonosan bővülő hálózat egyre több szakembert igényel. Hogyan választják ki őket, illetve tartják itt a legjobbakat?

Fiatal emberekre kell időben rátalálni, és azután a cég igényei szerint csiszolni, képezni őket. Több egységünk, így a legnagyobb, a Pólus bevásárlóközpontban lévő ötezer négyzetméteres áruház vezetője is mint eladó került hozzánk.

Családi példa nyomán lett kereskedő?

Nem, bár már az ükszüleim is kereskedők voltak. Mainz mellől vándoroltak be a Dunakanyarba, ahol szőlőt, almát, málnát vásároltak fel és egyebek között Bécsben is értékesítették. Szóval hagyományos kereskedőcsalád a mienk, amely integrálódott a magyar társadalomba: a nevünk német, de magyarok vagyunk, ugyanakkor két anyanyelvű magyarok. Én azonban eleinte másfele indultam el, s két fontos tényező határozta meg az életemet. Az egyik a debreceni református kollégium gimnáziuma, a másik egy német ösztöndíj volt. Debrecen nagyon sokat adott gondolkozásmódban, és azt hiszem, embert is faragott belőlünk. A kemény, puritán felfogású iskola kis sziget volt akkoriban a szocialista érában, ahol felvilágosult látásmódra tanították a diákokat. Végül is üzemgazdászként végeztem, de mindaz, amit a gimnázium óta tanultam, hatásában és jelentőségében eltörpül ahhoz képest, amit ott útravalóul kaptam. A tanári kar - amely a Kossuth Lajos Tudományegyetemen is előadott - hivatástudatból és a tananyagnál jóval többet tanított. Ez alatt az idő alatt tanultam a legtöbbet, s nemcsak a tantárgyakhoz kapcsolódó ismereteket, de emberséget és erkölcsi normát is.

Ezért akart tanár lenni?

Valószínűleg. Miután egyetlen pont híján nem vettek fel az ELTE földrajz-biológia szakára, német nemzetiségi és földrajz szakos lettem a szegedi Juhász Gyula Tanárképző Főiskolán, majd kétéves germanisztikai ösztöndíjat kaptam az újra egyesült Németországba. Itt fordult nagyot az életem. Véletlenül megismerkedtem valakivel, aki éppen alacsony bérköltségű országban varratott volna német népviseleti ingeket. Adott néhány vég anyagot, kerestem egy varrodát, a minőség megfelelt - így indult a vállalkozásom. Úgy felfutott a cégem, hogy a 200 magyar textilexportőr egyike lettem, heti szállítással, és teherautót is vettem. Később Olaszországba, Dániába, Franciaországba is exportáltam. Az üzleti sikerek hatására szakítottam félbe tanárképzős tanulmányaimat és váltottam a külkereskedelmi tanulmányokra, amelyet a munka mellett végeztem el. A világpolitika azonban közbeleszólt: 1996-ban megszűnt a Jugoszláviával szembeni embargó, a német cégek visszatértek a miénknél olcsóbb munkaerőpiacra, én pedig megrendelés nélkül maradtam.

Ebben az évben jött létre a Media Markt magyar leányvállalata, amelynek indulásánál már ott volt.

A céget már Németországból jól ismertem, így jelentkeztem az álláshirdetésre, és októberben mint komputer-osztályvezető kezdtem a cégnél.

Hogyan lett a textiles üzletemberből a számítástechnikához értő vezető?

A PC mindig is a hobbim volt, már a nyolcvanas években cserélgettem a számítógépeimet, és a mai napig magam rakom össze a konfigurációt. Az újonnan indult Media Marktnál a kezdeti gyermekbetegségek kezelésekor - mi lesz a telefonvonallal, hogyan is kell vámkezelni, hova érkezzenek az áruk, mi legyen a riasztórendszerrel - hirtelen afféle házmester lettem. Egyre több feladatot kaptam a saját területem mellett, úgyhogy rövidesen kineveztek az áruház értékesítési vezetőjének, ez nálunk ügyvezető igazgatóhelyettesnek felel meg. Ez 1998 utolsó negyedévéig tartott. Ekkor a német főnökök vezetői vizsgára küldtek, ugyanis nagyon fiatalon, 26 évesen kezdtem a cégnél dolgozni. Így lettem ügyvezető igazgató, de áruház nélkül. Majd a Westendben már én szerveztem meg a második áruház megnyitását, amely máig a vállalkozásunk zászlóshajója. Nagyon szép időket töltöttem ott, napról napra érezve a sikert, majd jött a még nagyobb kihívás, amikor 2002 januárjában a Media Markt Saturn Holding ügyvezető igazgatója lettem. Ekkor már nyolc áruházunk volt.

Azóta már meghosszabbították az eredetileg hároméves szerződését, a korábban szóba került lazaság vagy könnyedség ellenére is.

Az üzletvitel sohasem lehet laza, csak a cégfilozófiának kell könnyedséget közvetíteni. A Media Markt és a Saturn alapvetően teljesítményorientált hálózat, amely nem feltétlenül azonos a teljesítménykényszer fogalmával. Miután különböző országok leányvállalatai önállóan készítik el az éves terveket, ez a fajta nyomás az általunk meghatározott célok elérésére irányul.

A legtöbb vállalat esetében az anyacégnél szabják meg a kulcsszámokat...

Lehet a helyi piac sajátosságaitól és a végrehajtóitól független terveket is készíteni, de ezek a modellek hosszú távon nem vezetnek sehova. Nálunk igen összetett, komoly munka eredményeként alakulnak ki azok a számok, amelyeket el akarunk érni. Végül is ez az, amit elvár a tulajdonos. A terv elfogadását persze nagyon kemény vita előzi meg, de mégiscsak én állítom össze, amit majd elvárnak tőlem.