Sípszó után ér véget a meccs

A nyolcvanas években az értelmiségi pálya, a jövedelmi viszonyok miatt sokaknak nem volt vonzó, ön mégis sorra végezte az iskolákat. Mi hajtotta?

Manapság nem divatos életfilozófia, de többet és többet szerettem volna tudni és elérni. Az élelmiszeriparba az vitt, hogy édesapám, aki egy tsz élelmiszer-üzletágának vezetője volt, azt az ősi bölcsességet oltotta belém, hogy az emberek enni mindig fognak.

Mégis a gyakorlat világát választotta.

A Gödöllői Agrártudományi Egyetem marketing tanszékének címzetes egyetemi tanáraként, ha időm engedi, ma is szívesen oktatok, de ehhez elengedhetetlennek tartom azt a gyakorlati tapasztalatot, amelyet az elmúlt évtizedben szereztem.

Ha most kellene órát tartania, mi lenne a legfontosabb üzenete?

Az, ami a marketing lényege: szinte mindent meglehet csinálni és mindent el lehet érni, de csak akkor, ha a kitűzött feladatra fókuszálunk és ha megtaláljuk azt az egyedi arculatot, amelyet a piaccal is el tudunk fogadtatni.

Az elméletről miként váltott a gyakorlat világába?

Még a kandidátusi képzés alatt, talán az országban elsőként, megszereztem az élelmiszer-ipari marketing-szakértői engedélyt. Ennek birtokában - többek között a marketingstratégia kialakítása, a privatizáció kapcsán - jó néhány céggel kerültem kapcsolatba. Mindez a rendszerváltás időszakára esett, amikor az amerikai Heinz és egy angol befektető által privatizált több mint százéves Kecskeméti Konzervgyár vezérigazgatójának felkérését elfogadtam. Kereskedelmi és marketingigazgatóként a legnagyobb feladatot az jelentette, hogy fiatal vezetőként miként tudom motiválni a hozzám tartozó több száz fős gárdát, köztük a több évtizedes szakmai tapasztalattal rendelkező kollégákat.

Miként?

A tekintély önmagában kevés lett volna. Rengeteg munkára, a konfliktusok vállalására és elemzésére is szükség volt ahhoz, hogy a nehéz helyzetben lévő, márkával nem rendelkező, az orosz gazdasági válság miatt a legnagyobb felvevőpiacát elvesztő gyárat működtessük. Hiszen a konzervipar egyetlen ismert terméknevét, a Globust a budapesti konzervipari vállalat kapta meg.

Mindeközben a hazai piac is a teljes átalakulás időszakát élte?

A márkák felépítése és megvédése mellett új exportpiacok után néztünk. A nulláról kellett felállítani a belföldi és külföldi értékesítési szervezetet, amelyhez nemcsak a legjobb szakemberek felkutatására volt szükség, hanem arra is, hogy a régi kollégákkal elfogadtassam, miért van szükség erre. Hamarosan 35 országba exportáltunk, és például az egyik vezető termékünk, a Kecskeméti Bébiétel a hazai piacon akkoriban még megőrizte a 80 százalékos piaci részesedését.

A konfliktushelyzeteket miképpen lehet sikeresen kezelni?

Minden helyzet más, de ma már tudom, hogy lényegesen nagyobb beleérző képességre van szükség, mint amellyel ifjú titánként akkoriban rendelkeztem. Most már tudom, hogy a másik oldalon állók is meg vannak győződve a maguk igazáról, és ezt tiszteletben kell tartani. Az akkori vezérigazgatóm tanácsai, a külföldi kereskedelmi tárgyalásokon szerzett tapasztalataim sokat segítettek abban, hogy szakmailag elég erősnek érezzem magam a váltáshoz. Mindez egy fejvadász révén 1997-ben következett be, amikor az amerikai United Biscuits által megvásárolt Győri Keksz vezérigazgatója lettem.

Milyen feladatok várták ott?

Az új vezető megjelenése mindig félelemmel és nagy várakozással jár együtt, mindenütt. Nem véletlenül mondják, hogy az első kilencven nap a legkritikusabb időszak: a helyzet ilyenkor a legalkalmasabb a nagy ívű változtatásokra. Mivel balgaságnak tartottam volna, ha mélyebb ismeretek nélkül kezdek az átalakításba - hiszen több győri termék piacvezető volt, és a cégnek tapasztalt szakembergárdája volt -, először felmértem a lehetőségeket, és azután kezdtem hozzá a munkához. Az más kérdés, hogy a külföldi tulajdonos - éppen a távozásom után - nem volt képes ellenállni az ellenséges kivásárlásnak.

Mi volt a belső átalakítás lényege?

Ahogyan Kecskeméten, itt is megerősítettem és gyakorlatilag a fővárosba hoztam az értékesítési és marketingszervezetet. Erre azért volt szükség, mert vidéken nem találtam megfelelő szakembereket, akik pedig a fővárosban éltek, nem akarták elhagyni Pestet. A magyar munkavállalók ma sem költöznek szívesen, pedig a nyugati gyakorlat azt mutatja, hogy előbb-utóbb ez törvényszerű lesz. Győrben a piaci pozíciónk megerősítése mellett a második legerősebb hazai vetélytárs, a Stollwerck magyarországi kekszgyárának felvásárlására is jutott energia. Időközben azonban egészen más nagyságrendű kihívás keltette fel az érdeklődésemet.

Mennyire tud lojális maradni valaki a cégéhez akkor, amikor egy másik állásajánlatra adja be a pályázatát?

Amikor pályázunk, még nem tudjuk, mi lesz a vége: a meccs csak a sípszó után ér véget. Ezért mindig az adott feladatra koncentrálok: amikor a Győri Keksztől eljöttem, a tulajdonosok kérésének megfelelően még fél évig maradtam, hogy a Stollwerck-felvásárlást levezényeljem.

Azoknál a váltásoknál, amelyek eddig történtek az életében, a saját csapatával indult tovább?

Nem szoktam csapatostul vonulni, mert nem hiszem, hogy csak ott vannak jó szakemberek, ahol én vagyok és csak azok, akiket én választottam ki. Mindig az új munkahelyemen lévő gárdából igyekszem a maximális teljesítményt kihozni. Nagy ritkán egy-két régi kollégát magammal viszek, de csak akkor, amikor elég idő telt el ahhoz, hogy a korábbi cégemnél az ne okozzon gondot.

A hazai kávégyártás egykori zászlóshajóját, a Compackot magáénak tudó Sara Lee már egy valódi multinacionális közeget jelentett.

Olyannyira, hogy amikor idejöttem, az igazgatóságban és a felső vezetésben mindössze néhány magyar szakember kapott helyet. Egy multinál mindig szükség van a nyugati szakemberek tapasztalataira, de nem szerencsés, ha a helyiek szinte csak asszisztálhatnak mellettük. Véleményemet osztotta az a felső vezető, aki szerint megérett a helyzet arra, hogy a magyar menedzsment átvegye a kormányrudat. Ezzel a felhatalmazással mára többségbe kerültek a magyar munkatársak, miközben ahol lehetett, belülről neveztem ki az új vezetőt.

A kiválasztásnál mit tart a legfontosabb szempontnak?

A szakmai pályafutást, a jelentkező személyiségét és azokat a referenciákat, amelyeknél személyes beszélgetés során ismerhetem meg a jelentkező erősségeit és gyengéit. Mivel meggyőződésem, hogy egy vállalat olyan, amilyen a vezetése, máig fenntartom a jogot arra, hogy a felső vezetők mellett a középvezetők kiválasztásában is részt vegyek. Az épületeket, termelőeszközöket bárki megveheti: mi attól lehetünk jobbak a versenytársainknál, ha a legkiválóbb szakembereket sikerül alkalmaznunk.

Az elmúlt éveket tekintve mire a legbüszkébb?

A falon jó néhány aranyszínű elismerő táblát láthat. Ezeket az elmúlt években, kiváló teljesítményünkért, a nemzetközi vállalatcsoport vezetőitől kaptunk. Idehaza piacvezető márkákkal büszkélkedhetünk, ugyanakkor az exportot is növeltük. Kávépörkölő üzemünk mellett cégcsoportunké az Európai Unió második legnagyobb teagyára. Mindehhez arra volt szükség, hogy azonos minőségi szintet garantálva a cégcsoporton belül jelentkezőknél költséghatékonyabban tudjuk előállítani a termékeket.

Az EU-csatlakozással miként változott a piac?

A korábbinál keményebb versenyhelyzet alakult ki: főként a nem márkázott termékek minden eddiginél nagyobb tételben érkeznek az országba. Ugyanakkor egyes nagy cégek termékei szürke- vagy más néven párhuzamos import keretében is megjelennek a hazai piacon. Ráadásul a hipermarketek a saját márkás termékeiknek egyre nagyobb szerepet szánnak. Mi, a vevőink lojalitására alapozva, igyekszünk megőrizni piaci pozícióinkat.

A Sara Lee anyacégénél a közelmúltban jelentős szerkezeti átalakításokat helyeztek kilátásba, ami csak a napokban lesz publikus. Milyen kihívásokat jelent az, hogy a közelmúltban a cég csehországi leányvállalatának vezetőjévé is kinevezték?

Érdekes volt látni, hogy ebben a kelet-közép-európai országban mennyire hasonlóak a fogyasztói szokások, a népszerű márkák, a kereskedelmi csatornák. Arról is meggyőződtem, hogy a cégeknek fel kell készülniük arra, hogy az EU-csatlakozás mindenütt magával hozza a nemzeti piacok - igaz, fokozatos - kitágulását.

Immáron öt esztendeje a Magyarországi Márkás Termékeket Gyártók Egyesületének elnöke. Miért vállalta el ezt a megbízatást?

Mivel a szervezetben több mint 50 hazai és nemzetközi vállalat felső vezetői szinten képviselteti magát, a felkérés kifejezetten megtisztelő volt számomra. A másik, hogy mi is a márkás termékek forgalmazásából élünk - a Douwe Egberts márka például több mint 250 éves -, és ezért fontosnak tartom, hogy a társadalomban is tudatosodjon: az évtizedek, évszázadok alatt felépített, stabil minőséget és valódi garanciát nyújtó márkákban rengeteg érték van.