Stratégiaalkotó stratégiák
A stratégiaalkotás praktikus feladat, amelynek van ugyan elmélete, sikerét mégis az dönti el, hogy mennyit ér a gyakorlatban - állítja Bőgel György, a KFKI Számítástechnikai Rt. stratégiai tanácsadója, egyetemi docens. A stratégiával kapcsolatban felállított követelmény legtöbbször csak azt fogalmazza meg, hogy adjon világos és megvalósítható jövőképet, legyen jól kommunikálható, vonzó, mozgósítsa az embereket. Mindez azonban kevés - fogalmaz a szakember. Véleménye szerint már a tervezés és a végrehajtás viszonyában jelentkezik az első módszertani alapprobléma. A hétköznapi megközelítésben először tervezünk, azután végrehajtunk. Aki vaskos módszertani könyvek alapján lát neki, valószínűleg az összetettebb megoldást választja: először gondos környezetelemzést készít, időhorizontot választ. Készíthet portfólióelemzést, használhat mátrixokat, versenytársakat elemez. Lassan lépdel a döntések felé: mi a küldetésük, mi a jövőképük, mit tesznek a megvalósítás érdekében, hogyan osztják el az erőforrásaikat, milyen beruházásokba, akciókba vágnak bele, mindezt mikor, ki, hol. Tervezés közben rengeteg információ jön össze, sokan mondanak véleményt, alternatívákat lehet mérlegelni, kalkulációkat lehet összehasonlítani. Mások szerint az eljárás jóval egyszerűbb: utazzon el a vezetés két napra valahová, használjanak kézenfekvő eljárást, mondjuk SWOT mátrixot - mond egy újabb legjobbnak vélt stratégiaalkotó gyakorlatot Bőgel György. Délelőtt beszéljék meg a környezetben felbukkanó lehetőségeket és veszélyeket, délután a belső erős és gyenge pontokat, másnap az eredmények alapján mondják meg hol támadnak, védekeznek, fejlesztenek, vagy éppen visszavonulnak. Hazautazás előtt foglalják össze az egészet, majd vigyék az emberek elé.
A stratégiaalkotás másik, dinamikusabb felfogása szerint a tervek a végrehajtás közben születnek meg. A vezető egy eleven, működő szervezetet lát maga előtt, mindenki csinál valamit: a stratégiákat nem megírják, hanem minden pillanatban születnek, decentralizáltan. A vezető dolga az, hogy felismerje őket és szelektáljon, úgy működik, mint egy kertész, aki nem megtervezi a kertet, hanem neveli a növényeket. Az, aki így gondolkodik, nem célokat, számoszlopokat, projektterveket vet papírra, inkább a szervezet szándékaival és képességeivel törődik - húzza alá a szakember. Az következik ebből, hogy a stratégiaalkotás voltaképpen állandó tanulás. Ha vannak is tervezési akciók, azok legfőbb értéke a tanulás, az információk, ötletek felszínre hozása. Nem a terv a fontos, hanem a tervezés.
A docens által feltérképezett stratégiai megközelítések közül az egyik lineáris, de alaposabbnak tetsző, a másik dinamikus, rugalmasabb. Önmagában valószínűleg egyik sem működik - hangsúlyozza Bőgel György. Ahogy az a játékelméletből ismert, itt is a megfelelő kevert stratégiának van a legnagyobb esélye, vagyis a kettő arányát kell eldönteni. Ez attól is függ, milyen vállalkozás alkot stratégiát, hiszen másként ütemez egy erdészet, és másként egy szoftverfejlesztő vállalkozást. Az egyiknek húsz évre kell előre tervezni, a másik esetleg azt sem tudja, a következő hónapban kitől kap megbízást - fogalmaz a szakember. Kísérleteznie, próbálkoznia kell, és persze gondosan fejleszteni és védeni a képességeket. Ha valami többször bejön, azt lehet mondani: igen, ez látszik a jó iránynak, ez a mi stratégiánk, a lényeg, hogy a dinamizmust nem szabad elveszíteni. Ebből a szempontból tehát a stratégiai vezetés óvatos egyensúlyozás a stabilitás és a rugalmas változás között - emeli ki Bőgel György. (VG)
