A költségszámítás idő alapú koncepciója
A tevékenység alapú költségszámítás (activity based costing - ABC) célja, hogy a közvetlenül egyedi termékekhez nem kapcsolható általános költségek felosztását pontosabbá tegye. A jó mérés igencsak lényeges, hiszen csak a pontos bekerülési költséget a piacon érvényesíthető árral öszszevetve alkothatunk képet arról, hogy a termelésben lekötött tőkére jutó hozam megfelel-e a tulajdonosi elvárásoknak. A hagyományos számviteli rendszerek ezt úgy oldják meg, hogy az általános költségeket valamilyen általános vetítési alap (gépidő, anyagköltség) szerint osztják fel.
Ez a megoldás mindaddig jól használható, amíg a költségek nagy részét közvetlenül hozzá lehet rendelni egy-egy termékhez. Ahogy azonban az általános költségek aránya nő, az effajta "ráosztás" torzítása egyre nagyobb lehet. Ezen segít a tevékenység alapú költségszámítás: itt először jól elkülöníthető vállalati funkciókat azonosítunk, s ezek költségeit válogatjuk szét - magyarázta Huba Eörs, az IFUA Horváth & Partners Kft. partnere. Ezek után az adott tevékenységet elemezve keresünk olyan vetítési alapot, amely a leginkább hat a művelet összes költségére. Például a raktározásnál ilyen lehet az elfoglalt térfogat és a tárolási idő, az anyagbeszerzésnél pedig a vásárolt alkatrészfajták száma.
Bár a koncepció már több mint tízéves, itthon csupán 15-20 nagy cég használja. Ennek legfontosabb oka az, hogy a módszer jóval több adat rendszeres gyűjtését igényli, ennek pedig ára van. A szakember szerint a pontosság jelentette előnyök csak kellő összetettségű termelési folyamatnál és nagyarányú közvetett költségnél ellensúlyozhatják a többletkiadásokat. Így elsősorban a közepes vagy nagy cégeknek érdemes megfontolniuk a váltást. Ennek megfelelően főként ilyen vállalatok képviselőire számítanak a napokban a témáról tartandó szemináriumukon is. Tőlünk nyugatabbra sem terjed látványosan az ABC. Ott a szélsőséges pontosságra törekvés volt a kerékkötő: míg a hagyományos rendszer 3-5 vetítési alapot használ, az ABC-vel próbálkozó cégek 15-20 mutatót is használtak, mivel a vállalatirányítási rendszer használatával a mérési költségek nem voltak túl nagyok. Így viszont a kapott eredményeket szinte lehetetlen volt áttekinteni és értelmezni.
A kudarcokat látva megjelent a másik szélsőség is: a két éve debütált idő alapú ABC-rendszerben a feladat elvégzéséhez szükséges idő az egyetlen vetítési alap. Bár ez a termelőtevékenységet végző cégeknél önállóan aligha áll meg, igen jó eredményeket adhat a szolgáltató szektorban. Sőt, sok helyen új célra, a munkaerő-gazdálkodás fejlesztésére is használni kezdték a rendszert. A Magyar Külkereskedelmi Bank 2001-ben itthon elsőként vezette be az idő alapú rendszert - tudtuk meg Szekeres Csabától, a bank kontrollingigazgatójától. A módszer különösen a kapacitáskihasználás mérésében és - a stratégiai súlypontok helyes megválasztását megkönnyítve - az elektronikus értékesítési csatornák költségeinek nyomon követésében segít. A bevezetésnél a legnagyobb nehézséget a szervezeti ellenállás jelentette, mert a normaidők meghatározása sokak fejében a létszámleépítéssel kapcsolódik öszsze. A szükséges időket ezért igyekezett mindenki felfelé tornázni, megnehezítve a rendszer kalibrálását. Emiatt kezdetben komoly gondot okozott a vetítési alapok meghatározása: a belső "szakértői becslések" torzítottak, külső viszonyítási alap pedig nem állt rendelkezésre. Így igazán reális értékeket csak az első évek mérési eredményeit integrálva kaptak.
A pontosabb költségmeghatározás lehetővé tette a nem eléggé nyereséges termékek azonosítását, segített a felesleges kapacitások leépítésében, sőt a különféle ügyfélcsoportok jövedelmezőségének pontosabb mérésében is. A fejlesztések korántsem értek véget: most azt vizsgálják, miként kezelhető az internet alapú rendszerek fejlesztési költségeinek amortizációja, amellyel az értésítési csatornák szerint differenciált árképzést támogatnák.
Egészen más folyamatok vezettek az ABC bevezetéséhez az E.On Hungária Rt.-nél - mondta el Ilyés Péter, a cég kontrollingvezetője. A csoport folyamatosan átalakult, miközben a tevékenységek lényegében változatlanok voltak, ezért költséget mérni érdemileg csak így lehetett. Az átszervezések során különös jelentősége volt a hatékonyság folyamatos figyelésének is. A legnagyobb gondot az önálló folyamatok azonosítása, a szervezeti változások követése és a felelősségi körök kialakítása okozta, de nagyon sok energiát kötött le az is, hogy a munkatársakkal megértessék: nem öncélú kontrollingeszközről, hanem egy a vezetői döntéseket jobban támogató rendszert létrehozásáról van szó.
