Komoly HR-kihívás a változáskezelés

A tehetséggondozás, a megfelelő ösztönzésmenedzsment mellett a toborzás-kiválasztás, a képzés-fejlesztés, valamint az alkalmazottakkal való kommunikáció a legnagyobb HR-kihívás a hazai vállalatoknál, ám egyre komolyabb feladatot jelent a szakképzett munkaerő fogyatkozása, valamint a bérelszámolással összefüggő technikai problémák megoldása is – többek között ez derült ki a Mercer most befejezett kutatásából. Az elemzés azt vizsgálta mintegy 20 Magyarországon megtelepedett multinacionális cég (mnv) leányvállalatainál, hogy az elmúlt négyéves, azaz a 2002-től 2006-ig terjedő időszakban a HR milyen szerepet töltött be, milyen fejlődésen ment keresztül, és amennyiben a HR-funkciókban bekövetkeztek változások, azokat a mindennapi gyakorlatban hogyan alkalmazták az mnv-knél.
A felmérés során megállapítottuk, hogy a HR-feladatokat irányítók kivétel nélkül egyetemi vagy főiskolai, azon belül is elsősorban társadalomtudományi végzettségűek, nagy részük 40 év alatti, többségükben férfi (55,6 százalék), de a korábbi évekkel összevetve emelkedik a nők aránya – mondta lapunknak Szabados Erzsébet. A Mercer Magyarország projektvezetője hozzátette: a megkérdezettek közel háromnegyede három évnél hosszabb időt töltött el jelenlegi pozíciójában. Érdekesség, hogy a vizsgált időszak alatt jelentősen módosult a válaszadók beosztása, 2006-ra kétszeresére nőtt a felső vezetői szintű HR-esek aránya.
A vállalatok többsége (65 százaléka) 2002-ben és 2006-ban is a piacbővítést tartotta a legfontosabb és követendő stratégiának, hiszen a globalizáció korában ez a stratégia a legkifizetődőbb hosszú távon. A legjelentősebb változást a létszámcsökkentés, illetve az outsourcing alkalmazása jelentette a vizsgált cégek esetében. Ez utóbbira leginkább a technológiaintenzív cégeknél volt szükség.
A vállalatok a legjelentősebb megkülönböztető versenytényezőnek a minőségi munkaerőt tartották. Az évek során növekedett a menedzsment és az üzemi méret mint versenytényezők fontossága. A pénzügyi forrásokat és a piac védettségét pedig hátrébb sorolták a prioritások között. A vizsgált cégek többsége az FMCG-szektorban működik, és különböző tulajdonúak: ötven százalékuk amerikai, a többi német és francia. Magyarországra való belépésüket tekintve 44 százalékuk akvizíció útján, 22 százalékuk zöldmezős beruházásként érkezett. 2002-ben és most is a cégek közel háromnegyedénél 10 fő alatti volt a vállalaton belül a HR-dolgozók száma, és csupán öt százalékuknál volt 100 feletti ez a szám.
2002-ben a kutatásban részt vevő cégek 28 százaléka nem alkalmazott expatriótákat (Magyarországra kiküldötteket) menedzseri pozícióban, és ez az arány a nem expat menedzser kategóriában 44,5 százalék volt. Általánosan ismert tény, hogy a leányvállalatoknak az érettségével csökken a külföldi kiküldöttek száma, és növekszik a helyi leányvállalattól kiküldöttek száma, ezt a tendenciát már kimutattuk a korábban jelzett 2004-es kutatásunkban is – fogalmazott Szabados Erzsébet. Kiemelte: a mostani vizsgálatukban kismértékben (5 százalékkal) csökkent az expatriótákat nem alkalmazó cégek száma mind az expat menedzser, mind a nem expat menedzser kategóriában. Az expatok származási helyéről elmondható, hogy közel azonos arányban érkeztek az anyaországból és harmadik országokból mind a 2002-es, mind a 2006-os évben.
A felmérés bebizonyította, hogy a helyi HR-részlegnek sem 2002-ben, sem azt követően nem volt nagyfokú döntési jogköre. Az évek során viszont növekedett az együttműködése a vonalbeli menedzsmenttel, és komoly felelőssége volt mind a képzés fejlesztése, mind a javadalmazás és juttatás területén. A létszámleépítés viszont elsősorban az azonos szintű vezetés hatáskörébe tartozott.
Az elmúlt négy év folyamán egyre nagyobbak lettek a HR-vezetőkkel szembeni elvárások, és növekedtek a követelményszintek. Legfontosabb az együttműködés képessége és az idegen nyelvek minél szélesebb körű ismerete, de a változásmenedzsmentben való jártasság elengedhetetlenné vált napjainkban.
A kompetenciák megszerzésében változatlanul a vállalaton belüli képzésnek van a legnagyobb jelentősége. A felmérés során az is kiderült, hogy 2002-ben a cégek többsége nem alkalmazott külső szolgáltatót az emberi erőforrás területén, de azt követően, a képzés és fejlesztés területén jelentkező újfajta módszerek megjelenése, a folyamatosan változó igényekhez való alkalmazkodás egyre inkább szükségessé tette ezt. Így 2006-ra a képzés és fejlesztés, valamint a toborzás és kiválasztás – ez utóbbi feltehetően a fejvadász cégek egyre látványosabb megjelenésének köszönhetően – vállalaton kívülre került, de a HR-tervezés továbbra is a vállalatok hatáskörében maradt.
A válaszadók az elkövetkező 1-2 év legnehezebben megoldható problémájának a hatékonyság növelését és nem a globalizációhoz való alkalmazkodást, és a kelet felé történő terjeszkedést hozták fel, ezenkívül vállalatuk fejlesztésének, illetve újjászervezésének kiemelt szerepet tulajdonítanak. KI

A toborzás folyamatát mindkét időszakra nézve a leányvállalatok többsége a központi gyakorlattól függetlenül végezte.

A kiválasztás során viszont látható, hogy míg 2002-ben a leginkább bevált gyakorlat a központtól független technikák alkalmazása volt, addig 2006-ra a központtal konzisztens megoldásokat tartották a leghatékonyabbnak.

A teljesítményértékelésről is elmondható, hogy 2006-ra ugyancsak emelkedett azoknak a vállalatoknak a száma (kb. 10 százalékos a növekedés), amelyek minimális változtatásokkal, de lényegében a központi módszereket részesítették előnyben.

Az alkalmazottak képzését 2002-ben a vállalatok 60 százaléka a központi gyakorlattól függetlenül végezte, ez az arány 2006-ra egyharmadára csökkent, és egyre több cég adaptálta, vagy minimális változtatásokat építve a megszokott gyakorlatba, folytatta alkalmazottai képzését.

A juttatási rendszert 2002-ben a cégek fele az anyavállalati gyakorlattól függetlenül alakította ki, 2006-ra viszont 23 százalékkal nőtt azoknak a száma, akik a központi gyakorlatot tartották követendőnek, a helyi cég profiljára történő minimális igazítással.

Az ipari és munkaügyi kapcsolatokat a cégek fele mindkét évben a központtól függetlenül intézte, és nem volt egyetlen olyan sem, amely teljes mértékben átvette volna a központi gyakorlatot.

Az alkalmazottakkal való kommunikáció a vállalatok többségénél a központtól függetlenül történt (44 és 33 százalék), de elfogadott volt a központtal konzisztens módszerek alkalmazása is.

Forrás: Mercer Magyarország

A toborzás folyamatát mindkét időszakra nézve a leányvállalatok többsége a központi gyakorlattól függetlenül végezte.

A kiválasztás során viszont látható, hogy míg 2002-ben a leginkább bevált gyakorlat a központtól független technikák alkalmazása volt, addig 2006-ra a központtal konzisztens megoldásokat tartották a leghatékonyabbnak.

A teljesítményértékelésről is elmondható, hogy 2006-ra ugyancsak emelkedett azoknak a vállalatoknak a száma (kb. 10 százalékos a növekedés), amelyek minimális változtatásokkal, de lényegében a központi módszereket részesítették előnyben.

Az alkalmazottak képzését 2002-ben a vállalatok 60 százaléka a központi gyakorlattól függetlenül végezte, ez az arány 2006-ra egyharmadára csökkent, és egyre több cég adaptálta, vagy minimális változtatásokat építve a megszokott gyakorlatba, folytatta alkalmazottai képzését.

A juttatási rendszert 2002-ben a cégek fele az anyavállalati gyakorlattól függetlenül alakította ki, 2006-ra viszont 23 százalékkal nőtt azoknak a száma, akik a központi gyakorlatot tartották követendőnek, a helyi cég profiljára történő minimális igazítással.

Az ipari és munkaügyi kapcsolatokat a cégek fele mindkét évben a központtól függetlenül intézte, és nem volt egyetlen olyan sem, amely teljes mértékben átvette volna a központi gyakorlatot.

Az alkalmazottakkal való kommunikáció a vállalatok többségénél a központtól függetlenül történt (44 és 33 százalék), de elfogadott volt a központtal konzisztens módszerek alkalmazása is.

Forrás: Mercer Magyarország -->