Leleplezzük a hazai menedzsereket!
Bár a lapunk által megkérdezettek szerint Magyarországon nem ilyen extrém a helyzet, azért itthon is vannak olyan vezetők, akik úgy érzik, nekik már nincs szükségük a fejlődésre. Vannak, akik „arcvesztésként” élik meg a vezetőtársak, beosztottak felé, ha részt vesznek egy tréningen, s büszkeségből inkább elhárítják a fejlődési lehetőséget – fogalmazott Sághy András. A Kienbaum Hungary ügyvezető igazgatója szerint a legtöbben közülük úgy gondolják, a külvilág felé nem vállalhatják, hogy náluk is vannak fejlesztendő területek.
Előfordul az is, hogy egy vezető szívesen képezné magát, ám időhiány miatt kénytelen elutasítani azt. A legtöbb tréning legalább kétnapos, s ezt egy operatív feladatokat is ellátó vagy sokat utazó vezető nem mindig tudja/akarja a szabad idejéből feláldozni. Mindez ördögi kör, hiszen lehet: ha a vezető jobban megszervezné az időbeosztását, akkor képzésre is maradna ideje, mivel azonban nem ismeri meg a technikákat, így sem az időgazdálkodás, sem a delegálás területén nem tud fejlődni.
Az időhiány mellett a nyomasztó teljesítménykényszert okolja a vezetők tréningektől való távolmaradásáért Nagy László. A Sara Lee Kávé és Tea Zrt. HR-igazgatója úgy tapasztalja, a vezetőket motiválja, ha a HR segítségével előre látható a tréningek értéke, például kedvező a hatásuk a vezető teljesítményére. Ösztönző lehet az is, ha a hagyományos, munkahelyen kívüli, tréner vezette képzés mellett a rugalmas és részben on-the-job öntanulás kap jelentős részt a fejlesztésben. A legfelső vezetés pozitív szerepmodellje minden hierarchiai szinten meghatározó – emelte ki a szakember.
A Világgazdaság és a Hewitt által végzett Legjobb munkahely felmérés felső vezetői kérdőívét évről évre több mint 500 topmenedzser tölti ki, ők – a dolgozókhoz hasonlóan – munkaadói minőségében értékelik vállalatukat. Az értékelt területek között szerepel a képzés, fejlődés kérdésköre is. A tavalyi válaszokból kiderült: míg a hazai felső vezetők több mint hatvan százaléka véli úgy, hogy a topmenedzsment tagjainak megvannak a megfelelő vezetői készségeik és képességeik, addig a középvezetői szinttel már elégedetlenebbek (53 százalék).
Érdekesség, hogy a Legjobb munkahely felmérésből egyértelműen kiderül: az első számú vezetők (például elnök, elnök-vezérigazgató, ügyvezető igazgató) véleménye a vállalat által nyújtott tanulási és fejlődési lehetőségeket tekintve minden tekintetben kedvezőbb a menedzsment többi tagja által leadott értékelésnél. Ugyanakkor meglepő, hogy a felső vezetők a saját fejlődési lehetőségeikkel kapcsolatban visszafogottabb véleményt mutatnak. Azok a felső vezetők, akik legfeljebb három hónapja töltik be a pozíciójukat, az átlagosnál sokkal pozitívabbak (az elégedettek aránya 85 százalék), miközben a két-három éve az adott beosztásban lévők a legkritikusabbak, alig több mint egyharmaduk elégedett a fejlődési lehetőségekkel.
Sághy András szerint a hierarchia alsóbb szintjein általában kedvezőbb a fejlődési lehetőség megítélése, a tréningeket az emberek mindenképpen saját értékük növeléseként vagy elismeréseként élik meg, jelentős lehet a motiváló ereje – emelte ki.
Ezt igazolják is a Legjobb munkahely felmérés számai. A középvezetők közel 60 százaléka elégedett a vállalata által nyújtott szakmai fejlődési lehetőségekkel, a megkérdezettek több mint fele ítélte a mindennapi munka során hasznosíthatónak a képzéseket. Rossz hír, hogy a középvezetők egyötöde egészen másképp látja ezt a kérdést, ők elégedetlenek a lehetőségekkel.
Úgy tűnik azonban, nemcsak hierarchiától, hanem életkortól is függ, hogy egy vezető mennyire szívesen tanul. Pellioniszné Paróczai Margit szerint míg az újabb generáció azt tanulta, hogy a tréningek szükségesek és hasznosak, az idősebbek idegenkednek tőle. Általánosítani azonban nem lehet, mint ahogy erőszakkal motiválni sem – emelte ki a Richter Gedeon Nyrt. HR-igazgatója. „A sikeres tréningekről érdemes széles körben beszélni, felébreszteni a kíváncsiságot ezek iránt. Az idegenkedők egy része bevonható, de mindig maradnak olyanok, akik nem kedvelik ezt a formát. Talán a választás lehetősége – milyen témájú tréningen vehet részt és mikor – motiválhatja a vezetőket.”
Konferenciák, workshopok, üzleti találkozók, szakmai könyvek és persze a klasszikus képzések is a fejlődés helyszínei lehetnek. Azt minden, lapunk által megkérdezett elismerte: ahhoz, hogy egy vezető ne rekedjen meg tudásának bizonyos szintjén, ne avuljanak el a már megszerzett ismeretek, elengedhetetlen a tanulás, sőt készségfejlesztő és szakmai képzésekre egyaránt szükség van. Ám legtöbbször ez utóbbi felé billen a mérleg nyelve. „Általános, és mind a cégek, mind a munkavállalók számára előnytelen tendenciának látom, hogy a vállalatok csak a közvetlenül hasznosítható ismereteket nyújtó képzéseket biztosítják a munkatársaiknak, vagyis készségfejlesztőket, az együttműködést segítőket, ám a munkához közvetlenül nem köthető, azaz a stratégiai fejlesztésekbe a vállalatok nem szívesen invesztálnak” – emelte ki Nagy László.
Igaz, mindennek megvan az oka, legtöbbször a gyors változással, forráshiánnyal indokolható, ám a mellőzött stratégiai tréningek rövid távú előnyeit meszsze felülmúlják a hosszú távú hátrányok, többek között a munkavállalók motivációjának és lojalitásának az apadása.
Ha a hazai felső vezetőket kérdezzük, akkor alig több mint egyötödük jelölte meg a vezetőfejlesztést mint a vállalat egyik jelenlegi erősségét, 57 százalékuk viszont úgy gondolja, általában a képzés/oktatás/fejlesztés az a terület, ahol a cég élenjár. A jövőben azonban változásra számítanak – hívta fel a figyelmet Malzenicky Erzsébet, a Hewitt Humán Tanácsadó Kft. tanácsadója. A 2007-es Legjobb munkahely felmérés projektvezetője szerint a felső vezetők majd 40 százaléka számít arra, hogy a vezetőfejlesztés kulcsterület lesz a vállalatuknál, míg egyharmaduk úgy véli, a képzés/oktatás/fejlesztés fajsúlya csökken.
Hogy ez utóbbi fontossága is megmaradjon, a hazai HR-szakemberek sokat tehetnek. A kanadai Laval Egyetem elemzése alapján az ott megkérdezett 800 vezető több mint fele gondolja úgy, hogy a vállalat HR-vezetői személyes ráhatásuk és meggyőzőkészségük segítségével, valamint azzal, hogy különböző típusú képzéseket tudnak ajánlani a vezetőknek, nagymértékben meghatározza a tanulási kedvet. A válaszadók háromnegyede számára meggyőző, ha a HR-vezető először kipróbálja a képzést, s csak azután javasolja a kollégáknak. Ez a módszer itthon is működik – mondta a Kienbaum Hungary ügyvezető igazgatója, aki úgy véli: a HR-terület irányítói felelősek a legnagyobb mértékben a többi vezető fejlesztéséért. Ezzel a Richter és a Sara Lee HR-igazgatója is egyetért. Pellioniszné Paróczai Margit szerint nagyban segíti a fejlődést, hogy a HR-es a munkája során gyakran találkozik tanácsadókkal, képzést szervezőkkel, így automatikusan új információkhoz jut. Igaz, néha épp a „suszter cipője lyukas”, vagyis nemcsak a saját területéből kellene a HR-esnek felkészülni, hanem kifejezetten az üzlethez kapcsolódó képzéseken is részt kellene vennie. Nagy László szerint ugyanis általában és elsődlegesen az üzleti ismeretek hiányoznak a HR-vezetők tudásából.
„Gyakran a saját vállalatunk piacát, partnereit, működését, üzleti stratégiáját sem ismerjük megfelelő mélységben, illetve részletességgel, sőt ismerethiányos a HR financing/kontrolling területe is, amely üzleti nyelven, pénzügyi alapon képes tervezni/mérni/rögzíteni az általunk hozzáadott értéket” – húzta alá kritikusan.
