Hisz a mobilitásban

Üzlet. A német Raab Karcher 1995-ben jelent meg a magyar piacon, a Budapesti, az Észak-Magyarországi és a Dél-Dunántúli Tüzelő- és Építőanyag-kereskedelmi Vállalat privatizációja kapcsán. A német társaság 2000-ben került a világ egyik vezető építőanyag-gyártó és -kereskedelmi csoportjának számító francia Saint-Gobainhez, amelynek 58 ezer alkalmazottat foglalkoztató, 19 országban 3300 üzlettel rendelkező kereskedelmi ágazata 2006-ban 16 milliárd eurós forgalmat ért el. A cégcsoport az építőanyag-gyártásban is aktív, és olyan vállalatok tulajdonosa, mint a Terranova, a Rigips, az Isover.
A tulajdonosváltás a magyarországi leányvállalat szempontjából azért is előnyös volt, mert a francia cég kiterjedt nemzetközi hálózatának tapasztalatai a hazai piacon is remekül hasznosíthatók. Legalább ennyire fontos az a tőkeerő, amely az időközben a magyar piacon megjelenő konkurencia által gerjesztett árversenyben és a megszigorító intézkedések hatására visszaeső kereslet időszakában is stabilitást biztosít.
A hatékonyság így is több változást követelt meg: ezért olvadt a Raab Karcher Tüzép Zrt.-be a Franciaországban rendkívül sikeres, az építési kisvállalkozókat megcélzó Platform, amely várhatóan a teljes hálózat kiépülése után kap ismét önálló irányítást. A nehéz építőanyagok révén ismertté vált Raab Karcher ugyanakkor egy új koncepcióval is előrukkolt: a Decoceram belsőépítészeti bemutatóterem és fürdőszobaszalon a tervezők számára is mintát mutatva igyekszik egy új piaci szegmensben helyet szerezni. Magyarországon jelenleg 34 Raab Karcher építőanyag-telep, két Platform áruház, valamint egy Decoceram fürdőszoba- és belsőépítészeti-stúdió üzemel. A beruházások miatt veszteséges társaság 2006-os árbevétele megközelítette a 22 milliárd forintot.
Az egy cég, három márka koncepció Antoni Péter szerint azért is hasznos, mert a vállalaton belül is versenyhelyzetet teremt. A feketepiac elleni küzdelem egyik élharcosának számító szakember szerint az igazi gondot nem is a nagy nemzetközi láncok megjelenése jelenti, hanem az, hogy a feketekereskedelem – ahol a számla elválik a vevőtől – idehaza még mindig a piac 25-30 százalékát teszi ki. Úgy látja, hogy a piaci koncentrációra néhány évig még várni kell. Ezért is tartja komoly fegyverténynek, hogy 2007 első öt hónapjában a tavalyi évhez képest 30 százalékkal növelni tudták a forgalmukat.
Ember. Antoni Péter szerint pályafutását kezdetektől meghatározta, hogy angol- és németnyelv-tudásának köszönhetően már a korábbi évtizedekben is nemzetközi kitekintése volt. Miközben a munkahelyén is egyre feljebb lépett a ranglétrán, nyelvismerete mellett piaci tudásával is el tudta fogadtatni magát külföldi partnereivel. Az igazi szemléletváltást az hozta, amikor a rendszerváltozás időszakában egy multinacionális cég európai képviselőjeként azzal kellett szembesülni, hogy a nemzetközi politikai helyzet – esetünkben a Tienanmen téri események kapcsán, a fő piacnak számító Kínában – egy jól működő cég sorsát is képes megpecsételni.
Magánvállalkozásba kezdett, ahol megtapasztalta, hogy tőke hiányában, a bankok bizalma nélkül még a legígéretesebb termék sorsa is megpecsételődik. A másik tanulság a volt, hogy a személyes kapcsolatrendszer kiépítése, az erkölcsi tőke elengedhetetlen feltétele annak, hogy egy magánvállalkozás életképes legyen. A nyelvtudás hozta össze a hazánkban befektetési lehetőségeket kereső német céggel, amely hosszú távra szóló kihívást biztosított.
A cégvezető úgy érzi, nem tartozik a túlságosan szigorú menedzserek közé: munkatársait inkább érvekkel igyekszik meggyőzni. Már csak azért is, mert azt vallja, hogy az építőanyag-kereskedelem speciális üzletág, ahol a megszokottnál mélyebb szakmai tudásra, profi vevőkapcsolatra van szükség. Miközben – tapasztalata szerint – a mai magyar viszonyok között a munkatársak számára az anyagi motiváció a legfontosabb, azt is igyekszik megértetni, hogy a nemzetközi cégek a külföldi karrierépítés lehetőségével is többet tudnak nyújtani a megszokottnál. Igaz, ehhez megfelelő nyelvtudásra is szükség van, ez a régióbeli leányvállalatoknál tapasztaltakhoz hasonlóan a magyar munkavállalók esetében is gyakran hiányzik.
A szakember az elmúlt évek egyik legnagyobb kihívásának az országban elszórtan, önállóan tevékenykedő Tüzépek összevonását, a létszámleépítéssel járó hatékonyságnövelést, a régi márkanévhez fűződő előítéletek felszámolását, az egységes megjelenés és minőség megteremtését tartja. A tulajdonosváltás utáni újabb korszakváltás fontos állomásának a feladatok tudatos delegálását tartja, ehhez olyan, komoly szaktudású, mobil szakembereket keresett, akik az ország különböző pontjain elhelyezkedő telephelyek folyamatos kontrollját is vállalják.
A cégvezető úgy látja, a növekedésnek és a minőségnek még a gazdasági visszaesés idején sincs alternatívája. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint a tanácsadói korszakában szerzett tapasztalata, miszerint az üzletileg korrekt és eredményes cégekről még a versenytársak is – szinte egyöntetűen – elismerően beszélnek.