Motiválni muszáj
Üzlet. Az iroda- és fotótechnikai piacon hosszú évtizedekig meghatározó szereplőnek számító Konica és Minolta esete jól példázza, hogy szükség esetén az erők egyesítésére, a tradíciók átértékelésére van szükség a hoszszú távú siker érdekében. A két japán cég 2003-as egyesülése után komoly változások történtek. Jelentős profiltisztítást hajtottak végre, amelynek során a kevésbé nyereséges vagy veszteséges üzletágakat értékesítette vagy felszámolta a cég.
A társaság a fő tevékenységére koncentrálva 2006 elején kivonult a fényképezőgép- és filmgyártásból, amellyel korában mindkét vállalat megalapozta a hírnevét. Az irodatechnikai rendszerekre és az orvosi műszerek gyártására összpontosítva olyan új termékekkel állt elő, amelyekkel több szegmensben is piacvezető pozíciót ért el. A korábbi, nyereséget termelő fejlesztések sem tűntek el teljesen: a cég optikái ma is megtalálhatók több, fényképezésre is alkalmas mobiltelefonban.
A Minolta 1990-ben alapította meg magyarországi leányvállalatát, amely hazánk uniós csatlakozása óta a németországi – európai – központ irányítása alatt dolgozik. A Konicával való fúziója után a Minolta Magyarország vezetése alá került a cég. A 90 fős vállalat, amely a színes fénymásolók piacán idehaza már második éve piacvezető, tavaly 3,4 milliárd forintos forgalom mellett 106 milliós nyereséget ért el.
Ember. Papp Zoltánt a japán cégeknél szokatlanul fiatalon, 33 évesen nevezték ki a Minolta magyarországi leányvállalata ügyvezető igazgatójává. Ahogy mondja: akkor nem a tudás, hanem a tapasztalat hiánya jelentette a legnagyobb gondot számára. „Azóta arra is rájöttem, hogy az egészséges korösszetétel – a fiatalos lendület és a mélyebb szaktudás ötvözése – sokkal nagyobb eredményeket biztosíthat egy cégnél, mint ha csak azonos korúak dolgoznak a csapatban. Néhány illúzióval leszámolva azt is megtanultam, hogy a vezető hiába rohan előre a csatamezőn: egyedül marad, ha a seregét nem tudja kellően motiválni arra, hogy kövesse. Igyekszem megosztani ezeket a tapasztalatokat is a mai fiatal vezetőkkel, akiknek azt is el szoktam mondani, hogy politikusabb magatartással sokszor többet el lehet érni, mint energikus, frontális rohamozással” – fejti ki.
A cégvezető – személyes élményei alapján – a japán munkakultúra megismerését is fontos tapasztalatnak tartja, mondván: a szigetország gazdasági sikereihez nagyban hozzájárult a tradicionális értéknek számító kooperációs készség, amely idehaza is versenyelőnyhöz juttathatja azt, aki ezt a munkastílust hatékonyan képes meghonosítani. A kihívás adott: hazánk EU-csatlakozásával, a gazdasági határok lebontásával olyan globális kihívások érték a magyar piacot, amire csak a kereskedelmi folyamatokra való gyors válasz, a hozzáadott értékek növelése – például a gyors reagálású szervizháttér biztosítása – jelenthet ellenszert.
Papp Zoltán szerint a versenyképesség alapja a jó minőségű berendezés, ám mindez csak akkor hozhat sikert, ha a munkatársaknak is megfelelő az elkötelezettségük és a szakmai felkészültségük. A partnerek és a vevők ugyanis azt a berendezést és szolgáltatót választják, amelyikről tapasztalatból tudják vagy a meggyőző érvelés hatására elhiszik, minőségileg magas színvonalat képvisel. A cégvezető ezért vallja, hogy miközben demokratikus vezetőnek tartja magát, a kiélezett versenyhelyzetben a vezetői piramis lebontása mellett a folyamatos számonkérést is létkérdésnek tartja.
Életrajz: Papp Zoltán
(40) 1992-ben szerzett diplomát a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen. Karrierjét a KPMG Hungária könyvvizsgáló asszisztenseként kezdte; 1993–97 között a Porsche Hungária pénzügyi szakértője, majd logisztikai részlegének vezetője; 1997-től a Minolta Magyarország gazdasági igazgatója, 2000-től a nevét a két cég fúziója után Konica Minolta Üzleti Megoldások Kft.-re változtató leányvállalat ügyvezető igazgatója
