Pénz mellé ösztönző dicséret
Kényes kérdés. A Világgazdaság–Hewitt ez évi Legjobb Munkahely Felmérésének egyik legkritikusabb területe tehát a kiemelkedő teljesítmény pénzbeli, illetve erkölcsi elismerése. A fizetéssel kapcsolatos kérdés mindig is kényes témának számított, és egyértelműen tartós elégedetlenségi terület: minden évben a legrosszabb eredményű kérdések között szerepel. „Szerencsére” ez nem csak magyar sajátosság: akár Nyugat-Európát, akár a szomszédainkat nézzük, hiába a bér- és életszínvonalbeli különbség, azt látjuk, hogy hasonló mértékű az elégedetlenség, vagyis körülbelül minden harmadik munkatárs egyértelműen panaszkodik a jelenlegi fizetésére.
Elismert napi robot. A legnagyobb elégedetlenség a fizetések teljesítményarányosságával kapcsolatban mutatkozik meg itthon és külföldön is – emelte ki lapunknak Malzenicky Erzsébet. A Hewitt Humán Tanácsadó Kft. tanácsadója, a 2007-es Legjobb Munkahely Felmérés hazai projektvezetője hozzátette: majdnem minden negyedik alkalmazott úgy gondolja, hiába dolgozik jobban, az semmilyen hatással sincs a fizetésére. Ez a probléma nemcsak a munkatársakat, hanem a felső vezetést is érinti. Igaz, ők a kompenzációjuk szintjével nagyrészt elégedettek: 70 százalékuk elismeri, jelenlegi fizetése lehetőséget ad számára arra, hogy az elképzeléseinek megfelelő életszínvonalon élhessen, ám a teljesítményarányosság náluk is gondot jelent. A felső vezetőknek csak a fele érzi azt, hogy a vállalat egyértelműen másképp jutalmazza a jól és a rosszul teljesítők munkáját.
Azt is állíthatnánk, hogy az emberi természetből fakadóan a teljesítmény igazságos és méltányos elismerése utópisztikus törekvés, csakhogy ez nem lenne teljes mértékben igaz: a legjobb munkahelyek esetében sokkal kevésbé jellemző ez a probléma – hívta fel a figyelmet Malzenicky Erzsébet. A szakember vizsgálódásai során azt találta: a hazai vállalatok kompenzációs filozófiájában jellemzően a munkakör-értékelés kapja a legnagyobb hangsúlyt, ez sokkal fontosabb, mint a teljesítményalapú fizetés. Ezzel szemben a legjobb munkahelyeknél a jó teljesítmény megfizetése a leghangsúlyosabb szempont.
Gyáva munkaadók. Úgy tűnik, jelenleg a cégek nem elég bátrak, hogy érezhető különbséget tegyenek a rosszul és jól teljesítő kollégák között. A valós differenciálás helyett a vezetők hajlamosak a középértékkel honorálni dolgozóik munkáját, míg a legalsó és legfelső skálaértékeket alig használja bárki is. Általában egy munkahelyen másfélszeres fizetésemelést kapnak a kiemelkedően teljesítők, vagyis ha egy átlagos teljesítményű munkatárs 3 százalékos emelésben részesül, akkor egy kiemelkedő 4,5 százalékot kap. Ennél kisebb arányban, de találunk olyan vállalatokat is, amelyek kétszeres bérnövelést is adnak a kiemelkedően teljesítőiknek, ám az ennél nagyobb mértékű megkülönböztetés nagyon ritka. Ráadásul a cégek fele a kifejezetten gyengén teljesítők bérét is megemeli, s ez még jobban elmossa a különbségeket a különböző színvonalak között.
Megéri alulteljesíteni. Vagyis a magyarországi vállalatok nem kezelik kellő nyíltsággal, ha valaki nem hozza a tőle elvárt eredményeket, alulteljesít, holott a dolgozók igénye az lenne, legyenek jóval látványosabbak a bérkülönbségek – az elvégzett munka eredményessége alapján. A differenciálás nemcsak azt kell jelentse, hogy a kiemelkedően teljesítők megkülönböztetése legyen világos, hanem hogy a kompenzációs döntésekből az is kiderüljön, kik számítanak gyengén teljesítőnek. A kiemelkedő eredményhez hasonlóan az alulteljesítésnek is egyértelmű következményekkel kell járnia, nem elfogadható annak elmosása és elhomályosítása – hangsúlyozta Veres Rita, a Hewitt üzletágvezetője, egyben a Legjobb Munkahely Felmérés regionális vezetője. A kitűzött célokat el nem érők az esetek többségében nem érzik a kellemetlen következmények – akár szankciók – kockázatát, sokszor elég, ha megfelelő magyarázatot találnak az alulteljesítésre. Ez azonban nem is annyira az alacsony teljesítményű munkatársak felelősségének, hanem sokkal inkább a vezetők kockázatkerülő magatartásának tudható be. Az alulteljesítés nyilvánvalóvá tétele mellett azonban a rosszul dolgozók motivációjának a növelése, így nagyobb teljesítményük elősegítése és támogatása is vezetői feladat. Ezen munkatársaknak fontos tudniuk, hogy a teljesítményük növelése kulcsfontosságú a cég számára, és ennek eléréséhez minden segítséget megkaphatnak – de a változtatás rajtuk múlik. Kifogásolható tehát a hazai társaságok gyakorlatában, hogy a gyengén teljesítők esetében nem tesznek lépéseket, nem változtatnak. A magyar dolgozók kevesebb mint fele értett azzal is egyet, hogy az elvártnál rosszabb teljesítmény esetén a cég megteszi a szükséges lépéseket. Az érem másik oldalán, a kiváló munka elismerésével kapcsolatban sem jobb a helyzet: a dolgozók mindössze egyharmada érzi, hogy vállalata a kiváló teljesítményt kiemelkedően jutalmazza.
Ki akar átlagos lenni? A cégek nagy része eleve ott követi el a hibát, ahogy hozzááll munkatársai teljesítményéhez: a dolgozók döntő többségét átlagosnak tekinti. Ki szeret ilyen lenni? Másrészt nem túl szerencsés az üzenet, hogy a cég dolgozóinak 80 százaléka csak „átlagos”, hiszen ők termelik/szolgáltatják egy vállalat eredményeinek a jelentős részét – ahelyett, hogy azt üzennék nekik: „stabil, megbízható teljesítményed kulcsfontosságú a cég számára”. Mivel a társaságok eredményességük növelésére, céljaik megvalósítására törekszenek, és ezt csak munkatársaik kiemelkedő teljesítményével érhetik el, a helyes üzenet inkább az kellene legyen: „ha valóban le akarjuk győzni versenytársainkat, akkor magasra kell tennünk a mércét”! – fogalmazta meg Veres Rita. Egy dinamikusan növekvő, versenyelőnyre törő vállalatnál a munkatársak időről időre kihívásokkal találják szemben magukat, és veszik is ezeket az akadályokat, vagyis nem lehetnek átlagos teljesítők.
Lehessen álmodni. A gond az, hogy már az alapok, vagyis az elvárások rendszere sem működik jól sok cégnél, holott a munkatársak számára kihívó, de azért még reális célok kitűzése nagyot lendíthet a motiváción. Főképp akkor, ha a vállalatok még azt is éreztetik a dolgozókkal, hogy ezzel hogyan járulhatnak hozzá az egész társaság sikeréhez. Vagyis ha tudatosítják, hogy nem „hangyának” tekintik őket, hanem fontos munkát végző kollégának. Ám jelenleg a magyar dolgozóknak még a fele sem érzi úgy, hogy cége folyamatosan kihívó, izgalmas célokkal tartja lendületben, vagyis úgy tűnik, ebben még van tartalék a vállalatok számára.
Egy-egy cégnél a sztahanovista munkakultúrára emlékeztető jegyek fedezhetők fel. (Idézet egy dolgozótól: „Az elvárások 200 százalékát kell teljesíteni. Akkor miért nem ez az elvárás?”) A legújabb teljesítményre való ösztönzést vizsgáló modell (HPW – High Performance Workforce) szerint a célokat, az elvárások megállapítását, illetve azok elismerését célszerű forradalmasítani: ha egy vállalat csak a 100 százalékos vagy az a fölötti teljesítést jutalmazza, arra készteti a dolgozókat, hogy próbáljanak alkudozni, s a lehető legjobban leszorítani az egyéni célokat. Ezzel szemben ha az a cég üzenete, hogy jobban jutalmazzuk egy kihívást jelentő cél 80 százalékos elérését, mint egy alacsony elvárás 100 százalékos teljesítését, akkor a dolgozók is azt érzik, hogy ennél a társaságnál lehet bátornak lenni, és lehet nagyot álmodni. Nem beszélve arról, hogy vállalati eredményesség szempontjából is kedvezőbb a kihívó, merész célok elérése, ez ugyanis nagyobb eredményességgel járhat.
Fukar dicséret. A pénzt egyáltalán nem igénylő erkölcsi elismerés (dicséret, főnöki jó szó, vállveregetés) nem mutat Magyarországon túl fényes képet. Minden ötödik magyar dolgozó egyáltalán nem kap szóbeli dicséretet, hiába végzi jól a munkáját. Pedig a vezető elismerése valószínűleg abban is segítene, hogy a munkavállaló szívesebben és pontosabban teljesítse a kihívásokat. Egyelőre azonban csak minden második magyar véli úgy, hogy közvetlen felettese folyamatosan kiemelkedő teljesítmény elérésére ösztönzi.
Tehetséggondozás. Nemcsak a teljesítményarányos anyagi kompenzáció és a kiemelkedő teljesítmény elismerése motiváló hatású, hanem a tehetséges munkatársak azonosítása, valamint a velük való kiemelt foglalkozás ténye is. Mindez hozzájárul ahhoz, hogy az adott vállalat munkatársa hinni tudjon cége tehetségmegtartó képességében. Tény ugyanis, hogy ennek tudatában azok is ösztönözve érzik magukat a jobb teljesítményre, akik éppen nem tartoznak a kiemelten kezelt „tehetségek” kategóriájába. A jó példát látva ugyanis bármely dolgozó méltán gondolhatja: ha másnak sikerült, akkor – ha mindent belead – miért ne sikerülhetne neki is? A dolgozók akkor is hajlandók nagyobb erőfeszítéseket tenni a siker érdekében, ha bevonják őket olyan magasabb szintű döntések meghozatalába, amelyek nem tartoznak szorosan a hatáskörükbe, mégis közvetlenül érintik őket. Sajnos magyar sajátosság, hogy jellemzően nem kapnak elég szabadságot a dolgozók a döntéshozatalban, ez az egyik legjellemzőbb lemaradásunk Nyugat-Európával szemben – húzta alá Malzenicky Erzsébet. A legtöbb hazai munkáltatónak kihívást jelent, hogy az egyéni fejlődés lehetőségét érzékelhető módon biztosítsa minden munkavállaló számára – legyen az karrier, vagy a fejlődésnek, növekedésnek bármilyen formája. Márpedig a vonzó karrierperspektívák megléte fontos motivációs faktor lehet a munkavállalók szemében. Nagyon lényeges az előléptetések igazságossága is, nagyban erősítheti ugyanis a munkatársi elkötelezettséget, ha a dolgozók látják: ténylegesen azokat léptetik elő, akik a legjobban segítik a vállalat előrehaladását.
Veszélyzónák. Bizonyos területek kulcsfontosságúak a munkatársi elkötelezettség megtartása szempontjából: ha ezekkel kapcsolatban romlik a munkatársak véleménye, az könnyen a kötődésük rovására mehet. Ilyen például, hogy milyen kép él a munkaadójukról a köztudatban. Fontos, hogy büszkén mondhassák ki vállalatuk nevét baráti társaságban, ismerősi körben, az érettségi találkozón, vagy elégedetten nyugtázzák, ha a cég termékével vagy az általa nyújtott szolgáltatással találják szemben magukat egy-egy bolt polcain, esetleg az esti tévézés közben egy reklámban. A megszerzett hírnév (mind a termék/szolgáltatás piacon, mind a munkaerőpiacon mint munkáltatói brand) tehát jelentős mértékben erősíti a dolgozók vállalat iránti elkötelezettségét, azonban ha ezt bármiféle csorba éri, a lojalitás mértéke zuhanni kezd. Kulcsfontosságú az is, hogy a vállalat által képviselt, illetve a munkavállaló által fontosnak tartott értékek összhangban legyenek. Ha ugyanis a dolgozók úgy érzik, hogy a két értékrend összeegyeztetése nehezebbé válik, sokat lazulhat a céghez való kötődésük. A munkavégzés területe ugyancsak fontos szerepet játszik az elkötelezettség szintjének a megtartásában: a dolgozók számára nagyon fontos, hogy napi munkafeladataikat kellően érdekesnek, kihívónak tartsák, tudásukat, képességeiket alkalmuk nyíljon kihasználni munkavégzés közben. A munkáltatónak is érdeke tehát, hogy a munkavégzés megteremtse a dolgozók számára az önmegvalósítás lehetőségét.
