Szűkülő piacon terjeszkedik a Shell

- Milyen kérdésekről tárgyaltak a Shell kiskereskedelmi üzletágának a vezetői Budapesten?

- Vezetőségünk félévente más-más városban találkozik, hogy minél több helyi szervezet működését, illetve azok helyi problémáit, lehetőségeit, beruházásait ismerhesse meg. Budapestre emellett a város szépsége miatt is esett a választásunk. Ügyvezető alelnökként minden hónapban odaítélek egy díjat az üzletágunk egy-egy kiemelkedően teljesítő csapatának; az idei elismeréseket a Gundel étteremben adtuk át.

- A Shell Magyarországon csak a második legnagyobb üzemanyag-kiskereskedő. Nem akar-e ezen más árpolitikával változtatni?

- A vevők nem kizárólag az ár alapján választanak benzinkutat, s nem lenne több vásárlónk, ha mi lennénk a legolcsóbbak. Ügyfeleink a teljes csomagunkért keresnek fel minket, ebbe beletartoznak a prémium üzemanyagaink, a szolgáltatásaink, a vevőhűségrendszerünk, a környezetkímélő tevékenységünk, de még az eszközeink és a helyiségeink tisztasága is. Itt voltam az 1988-as magyarországi indulásnál. Az első naptól ragaszkodtam hozzá, hogy a Shell töltőállomásai mindenütt a legjobb szolgáltatást kínálják, legyenek bármely országban. Ennek köszönhetően tudott egyedül a Shell megmaradni Kelet-Közép-Európában az öszszes globális üzemanyagcég közül. Árainknak persze versenyképeseknek kell lenniük, de a legolcsóbbak sem lehetünk.

- Van-e különbség a különböző országokban adott legjobb Shell-ajánlatok között?

- Áraink főként az eltérő helyi adók miatt különböznek, de mindenütt a helyi viszonyok közötti versenyképességre törekszünk. Lehet a kutunk közelében egy szupermarket, egy olcsó fehér kút. Ausztriában minden Shell-állomáson versenyképesek az üzemanyagaink árai például az OMV vagy a BP áraival, Magyarországon pedig többek között a Moléival vagy az OMV-éivel. A pontos számokat nem ismerem, de az a fontos, hogy minden riválisunkkal szemben megálljuk a helyünket.

- Melyek a Shell legveszélyesebb magyarországi versenytársai?

- Az elmúlt hónapok magas árai szerencsére megszelídültek. Ám most még fontosabb, hogy azt nyújtsuk a vevőinknek, amit megígértünk nekik. Tapasztalatom szerint ez a stratégia kifizetődött. Piaci részesedésünk nő Magyarországon, Csehországban és Szlovákiában is, miközben az összkereslet csökken.

- Vélhetőleg a többi társaság stratégiája is hasonló...

- Igen, de más megfogalmazni és más végrehajtani a stratégiát. Úgy látom, hogy a 45 000 Shell-benzinkútnál dolgozó mintegy egymillió ember – nem saját alkalmazottaink, hanem a kútjainkat üzemeltető független vállalkozók dolgozói – jobban, következetesebben végzi a munkáját, mint a riválisok emberei. Így többen keresik fel a mi kútjainkat, válnak visszatérő, végül rendszeres vevővé.

- Hogyan érinti a pénzügyi válság a Shell forgalmát?

- A válság még csak kibontakozóban van, de nyilván megérezzük majd. Csökken a Shell által eladott üzemanyag mennyisége is, de, mint mondtam, közben nő a piaci részesedésünk. A magas árak hónapjaiban Magyarországon is kisebb volt a kereslet, az elmúlt három hónapban viszont már nőtt. A prémium termékekből még több is fogyott, mint tavaly.

- Pedig drágaság vagy krízis idején a prémium termékek kereslete eshet először.

- Valóban, s volt is jele a forgalom csökkenésének. Ám ahol megfelelően kielégítettük vevőink igényeit és hatékonyan serkentettük dolgozóinkat az eladásra, ott megállt az esés. De még több erőfeszítést igényel, hogy meggyőzzük a vásárlóinkat: előnyösebb jobb terméket venni, mint olcsóbbat. Nagyon megharagszom, ha valahol csökken a V-Power termékünk forgalma, mert az annak a jele, hogy az eladók nem próbálkoznak eléggé. Brazíliában például együttműködünk egy szupermarketlánccal, vagyis épp egy olcsó elárusítóhellyel, mégis pont ott a legnagyobb a részesedése a Shell V-Powernek. Miért? Mert igazi profi, kezdeményező eladóik vannak.

- Magyarországon nem tervez hasonló partnerséget a Shell?

- Két kutunk épül a Tescóval történt megállapodás alapján a hipermarketek mellett, de ez nem partnerség. Magyarországon mintegy egymillió ügyfelünk Smart-kártyáját a McDonald’s összes hazai egységében is elfogadják, vagyis minden tizedik magyar állampolgár a hűségprogramunk aktív tagja. Jövőre ugyanezt bevezetjük Bulgáriában is, és már tartanak a csehországi, valamint a szlovákiai előkészületek.

- A várható kisebb árbevétel miatt módosul-e a Shell üzleti terve?

- Csoportszinten csökkenő olajárakkal számolunk egy olyan időszakban, amikor új beruházásaink valósulnak meg. Kiskereskedelmünkben az ázsiai, főként pedig a kínai, az indonéziai és az indiai terjeszkedésre összpontosítunk. Gyorsan növekszünk Latin-Amerikában is, mindenekelőtt Brazíliában. Megvetettük a lábunkat Oroszországban, vegyes vállalati partneren keresztül Törökországban és Ukrajnában, nagyon aktívak vagyunk Lengyelországban, figyeljük a növekvő közép- és kelet-európai lehetőségeket. Vagyis továbbra is beruházunk, stratégiánk nem változott. Bizakodó vagyok, mert rövid távú sokkokra kell reagálnunk, az üzletünk azonban – amely infrastruktúra-biznisz – hosszú távra szól, hiszen egy-egy megépített benzinkút ott áll akár 50-80 évig is. Rövid távon nem is módosítható a beruházási programunk. Hiszem, hogy az említettek növekvő piacok. Az emberek nagyobb mobilitást, autókat akarnak, nekünk pedig ki kell szolgálnunk őket. Kelet-Közép-Európában az idén 22 benzinkutat adtunk át, Magyarországon kilencet. Egyedül novemberben hat töltőállomásunk nyílt az M7-es, az M3-as és az M5-ös autópálya mentén.

- Melyek ma a Shell kiskereskedelmében a legnagyobb kihívások?

- A legfontosabb, hogy a versenyben a legtökéletesebben működjünk és fejlődjünk. Üzletünkre hat az ázsiai növekedés és a verseny erősödése is a fejlett piacokon, megváltoztatva a versenyképességet, de persze mindez a normál üzletmenet része. A változó környezetben is fejlesztenünk szükséges a termékeinket, szolgáltatásainkat, meg kell tartani a versenyképességünket, összességében pedig megerősíteni vezető pozíciónkat, hogy mindenkiénél jobb ajánlatokat tehessünk.