Milyen változásokat hozott az áruházlánc működésében a kijárási korlátozás, illetve az idősek régi-új védett vásárlási idősávja?
Mivel a koronavírus-járvány márciustól a mindennapok része, már a második hullámmal összefüggésben hozott intézkedések előtt több fogatókönyvvel készültünk. Így nem ért minket felkészületlenül a nyitvatartási idő rövidülése, illetve a 65 éven felülieknek fenntartott kétórás délelőtti idősáv kijelölése. Ránk is hatalmas nyomás nehezedett a pandémia tavaszi szakaszában, hogy gyorsan és hatékonyan reagáljunk, azaz gondoskodhassunk munkatársaink és vásárlóink biztonságáról, emellett ki tudjuk szolgálni a pánikvásárlókat. Az első ösztönös reakciók után a lakosság hamar felhagyott a fölösleges készletezéssel, miután belátta, gördülékeny az ellátási lánc, nincs élelmiszerhiány. Ez azóta sincs másképp. Ugyanígy a maszkhasználatot és a távolságtartást sem kellett ráerőltetni a vásárlókra, a döntő többség az első perctől partner volt az óvintézkedések alkalmazásában, ezt a munkatársaim nevében ezúton is köszönöm nekik. Bár a működési modellünk változik, a belső folyamatok átalakítása semmiképp sem azt jelenti, hogy beszorítanánk nagyobb számú vásárlót rövidített időablakkal egy zsúfolt környezetbe. A nagy méretű eladóterek bőven kiszolgálják az intenzívebb időszakok forgalmát is.
Mennyiben változott meg a beszerzés és a logisztika a járvány hatására?
Az első hullám tapasztalatai a karácsonyi szezonra fordulva abban is segítenek, hogy lássuk, mely termékkategóriákra várható fokozottabb vásárlói igény. Az előző ünnepi szezon értékesítési adataira vetítettük a járvány alatt eltolódott keresletet, ennek megfelelően építettük fel a készleteinket. A távoli munkavégzést is lehetővé tevő IT-rendszerrel pedig gyorsan tudunk változtatni a termékek rendelésében, szállításában, tárolásában, kihelyezésében. Sok minden változik akár egyik napról a másikra, de számunkra az egész évet tekintve ezek a hetek jelentik a csúcspontot, így felkészültünk, amennyire csak lehetett.
A lengyelországi kivonulás után inkább erősödhet a magyarországi Tesco régiós szerepe, vagy előfordulhat, hogy a vállalat ezt a piacot is elhagyja?
Fontos ez a változás, hiszen négyről három országra olvadt az a piac, amelyre globálisan sok esetben egy közös halmazként tekint az anyavállalat. Az már jó ideje látható volt, hogy a lengyelországi helyzet teljesen más, mint a magyar, a cseh vagy a szlovák, hosszú évek óta veszteségesen működött, s a piaci részesedése mindössze 5 százalék körüli szinten állt, míg a többi országban kiegyensúlyozott jövedelmezőség volt a jellemző, 10-15 százalék feletti súllyal az élelmiszer-kiskereskedelemben. A lengyel jó ideje különutas Tesco-leány volt egyedi kihívásokkal és megoldásokkal, a másik három piac, köztük a magyar pedig a növekedési potenciál, a profittermelés lehetősége szempontjából kisebb, de ígéretesebb egységet alkothat. Jó lehetőség a magyar Tesco számára is, hogy a központi struktúra hozzáadott értéke ezután erre a három országra koncentrálódhat, nagyobb támogatást kaphat a tervezés, eredményesebb lehet a működés.
Átalakították a magyarországi hálózatot, ami számos esetben az alapterület és a termékkínálat csökkenésével járt. Mi indokolta a változásokat?
Jó néhány áruház több mint húsz évvel ezelőtt nyílt meg, és azóta a vásárlói igények sokat változtak, amit hosszú ideig fizikailag nem képeztünk le. Előbb a nem élelmiszertermékek számottevő részének beszerzése terelődött át a virtuális térbe, majd most már az élelmiszereknél is hasonló trendek körvonalazódnak. A hálózat átalakításával teremtett környezet olyan választékot tesz elérhetővé akkora volumenben, amilyenre és amekkorára valóban igény van, mindezt kellemesebb vásárlási élményt nyújtó eladótérben, egyszerűbb, könnyebb és gyorsabb bevásárlást lehetővé téve. Az áruházak alapterületének észszerű csökkentése egyúttal lehetőséget kínált arra, hogy helyet adjunk ruházati üzleteknek, éttermeknek, gyógyszertárnak vagy postának, komplexebb, vonzóbb szolgáltatási palettát létrehozva.
Hány milliárd forint az idei éves beruházási keretük?
Üzleti titok a pontos összeg, de folyamatos a megújulás: egyrészt jelentős erőforrásokat fordítunk a korosodó kereskedelmi ingatlanok modernizálására, másrészt a digitális fejlesztésekre is hangsúlyt helyezünk, beleértve az online csatornát. A jövő évi befektetések mellett is annak szellemében kötelezzük el magunkat, hogy korszerű, 21. századi áruházláncként szolgáljuk ki a vásárlóinkat.
A különadó kigazdálkodásának érdekében milyen költségcsökkentő intézkedésekről döntöttek?
Számottevő pluszköltség ez a teher, de a működésünket, a terveinket alapvetően nem befolyásolja. A különadó mellett számolni kell több más tényezővel, így az inflációval is, emiatt feszes a gazdálkodás. Évről évre átnézzük a folyamatokat, és a fölösleges kiadásokat mellőzzük, azt a célt pedig végig szem előtt tartjuk, hogy ha racionalizálunk, akkor azt a munkatársak érdekeit figyelembe véve tegyük.
Mekkora volt a Tesco dolgozói létszáma január elsején, és mekkora most?
A létszám a tartósan távollévőkkel és a szakmai gyakorlatosainkkal 13 ezer körül van, de a szezonális hullámok 500-1000 dolgozót is jelenthetnek pluszban, például ilyenkor, karácsony előtt. A munkaszervezést is felülvizsgáltuk, igyekeztünk élhetőbb, rugalmasabb beosztásokat kialakítani, több csoportnak is kedvezményeket adni, köztük a kismamáknak és a nyugdíjasoknak. Nemcsak a munka minősége fontos számunkra, hanem az is, hogy a kollégáink mit gondolnak rólunk. Örömteli, hogy a PwC felmérése szerint a Tesco a harmadik legvonzóbb munkahely a szektorban.
Több szakszervezet, így a KASZ és a KDFSZ is gyakran élesen bírálja a Tescót. Milyen most a viszony az érdekképviseletekkel?
Mostanra elég szoros partneri viszony alakult ki, van egy folyamatos párbeszéd, szoros szakmai kapcsolat. Jobban megismertük egymást, ma már a puszta számháborúnál jóval összetettebbek ezek a tárgyalások, legyen szó akár az üzletek átalakításáról, akár a juttatásokról.
Fotó: Tesco
A kiszállítást évekkel ezelőtt kiszervezték a Waberer’snek. Beváltotta a hozzá fűzött reményeket a partnerség?
Olyan partnerekkel működünk együtt, akik értik, hogy mik a céljaink, azok elérésében pedig hatékonyan tudnak minket támogatni. Ha a vásárlók érdekeit az szolgálja, külső partnerrel dolgozunk együtt, márpedig a Waberer’s esetében aligha kérdőjelezhető meg a szakértelem a logisztika terén. Ez a megállapodás nem egyedi, például a pénzügyi területen a Budapest Bankkal, a töltőállomások közül pedig a Shell-lel működünk együtt. Az utóbbival már tizenkilenc minishopot nyitottunk a kutakon, és az ez irányú expanzió folytatódik.
Igaz a hír, hogy a saját tulajdonú ingatlanok egy részét a stabilabb cash flow érdekében értékesítenék, vagy eladnák és visszabérelnék?
Ez nem a működésünk optimalizálásáról szól, ugyanakkor egy technikai lehetőség, amely mindig ott van a háttérben. Nem titok, hogy nemcsak saját befektetéseink vannak, hanem lízingelt eszközökkel is rendelkezünk, legyen az raktár vagy bolt.
Az év folyamán több szupermarket is bezárt. Képesek gazdaságosan üzemeltetni ezt az üzletágat?
Ha egy ajtó bezárul, egy másik kinyílik. Nem a csatorna számít, hanem a lokáció, ahol jelen vagyunk, ott a vásárlóerőben rejlő potenciált igyekszünk üzleti eredményben is láthatóvá tenni. Egy helyszín adta lehetőségek viszont 10-15 év alatt akár gyökeresen meg is változhatnak, például új helyzetet teremt, ha egy új irodaház vagy közintézmény nyitja meg a közelben a kapuit.
Más-más árakkal és akciópolitikával szembesülni a hiper- és szupermarketekben. Miért?
Leginkább az úgynevezett kényelmi boltok árszínvonala térhet el bizonyos termékeknél, igaz, esetükben a versenykörnyezet is más. Jellemzően nagyobb tranzakciószám, de kis kosárérték jellemzi ezeket a frekventált helyen lévő, kisebb alapterületű üzleteket. A hipermarket más műfaj, más költségszinttel, ugyanakkor mindkét csatornában igyekszünk versenyképesek maradni.
Hogyan készülnek az idei karácsonyi szezonra?
A biztonságos bevásárlókörnyezet a kulcs, fontos, hogy tudatosuljon a vásárlókban: nálunk biztonságosan beszerezhetnek mindent, amire az ünnepek előtt szükségük van. Lényeges, hogy ne hagyják az utolsó pillanatokra a vásárlást, ezért a megszokotthoz képest több héttel előbbre hoztuk a szezonális termékek kihelyezését és az akciókat, legyen szó a karácsonyi édességekről, dekorációról vagy éppen a játékokról. Arra is tekintettel vagyunk, hogy sokan nehezebb anyagi helyzetben vannak most, ezért a friss árutól a tartós élelmiszerekig kék jelöléssel tesszük könnyen azonosíthatóvá azokat a termékeket, amelyeket még inkább elérhető áron kínálunk. De közben az online csatornát is bővítettük több vidéki várossal, és ez december elején tovább folytatódik. Ahol pedig nem érhető el a szolgáltatás, ott immár több ezer tartós élelmiszerből állítható össze Tesco-doboz, amelyet a webáruházunkból lehet megrendelni.
Bár az üzleti évük csak 2021 februárjában zárul, az eddigi részeredmények alapján hozhatják-e az előző évi árbevételt és eredményt?
Mivel tőzsdén jegyzett az anyacég, nem bocsátkoznék jóslatokba. Január közepén közöljük a harmadik negyedéves számainkat, azokból már látni lehet majd, mennyire volt eredményes az őszi időszak, és hogy sikerült az év végi ünnepekre a felkészülés. Mivel az árazásunk versenyképes, széles körben kínálunk releváns alternatívát a bevásárlásra, ezáltal sikeresek lehetünk.
Tekintettel a szigorításokra, tervezik-e raktárbérlés formájában a logisztikai kapacitás bővítését, hogy nagyobb mennyiségű árut halmozhassanak fel?
Elegendő a raktárkapacitásunk, és felhalmozás helyett inkább a megbízhatóbb, stabilabb beszállítói környezet megteremtése felé léptünk. Az ellátásbiztonság érdekében több szállítói útvonalat átszerveztünk, ez számos esetben azt is jelentette, hogy az importot hazai termékekkel váltottuk ki. A Tesco a magyar élelmiszeripar meghatározó partnere, ezáltal a polcainkon jóval 70 százalék feletti a hazai termékek részaránya, vannak olyan árucsoportok, amelyeknél százszázalékos.
