Bár ez évben a bejárható karrierutak jelentik az egyik legfájóbb pontot a munkavállalók életében, a középvezetők közül minden második kedvezően nyilatkozik erről, a felső vezetőknek azonban csupán kétharmada elégedett a karrierlehetőségeivel, annak ellenére, hogy a hierarchia csúcsán helyezkednek el. Jó hír, hogy úgy tűnik, a menedzserek önkritikusak: tízből háromnak ugyanis kétségei vannak, vajon azokat a munkatársakat léptetik-e elő a cégnél, akik a legnagyobb mértékben járultak hozzá a vállalati eredményekhez.
Áldozatok. Óriási különbségek vannak a legjobb és az átlagos munkahelyek menedzseri csapata között. Míg a legjobbaknál szinte mindenki állítja, rendelkezésére állnak azok az anyagi erőforrások, amelyekkel a vállalatot sikerre tudja vinni, addig az átlagos cégek irányítóinál jó ha tízből öten vélekednek így. Vélhetően ebben az aránytalanságban már szerepet kapott a vállalatok válságkezelési képessége is, amelynek köszönhetően a költségcsökkentéseket a lehető legkevésbé fájdalmas módon hajtották végre. Érdekesség: míg a felső vezetői elkötelezettség mértéke hatalmas, addig csupán tízből hat menedzser érzi úgy, hogy a munkájáért hozott áldozatok nem haladják meg az abból fakadó örömöket – hívta fel a figyelmet Bakos Réka, a Legjobb Munkahely Felmérés magyarországi vezetője. Hozzátette: ennek alapján azt is gondolhatjuk, a felső vezetői szerepvállalás egyfajta küldetéstudat is, amellett, hogy az adott vezető élvezi-e a kötelezettségeinek való megfelelést.
Minőségi idő. Az, hogy ki mennyire érzi áldozatnak vagy örömnek a munkát, attól is függ, mekkora a heti robot mértéke. A magyar főnökök nemcsak élvezik a szerepüket, de meg is dolgoznak az elismerésért: egy topmenedzser átlagosan 53,1 órát dolgozik egy héten, ez napi szinten közel 10,5 órát jelent. Kifejezetten elgondolkoztató, hogy míg az átlagos vállalatok vezetői ennek az időnek valamivel több mint egyharmadát töltik a dolgozóikkal való találkozással, addig a legjobb munkahelyek menedzserei csupán idejük egynegyedét szánják erre, és sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a felső vezetés többi tagjával, valamint a külső érintettekkel történő találkozásra. Igazán meglepő, hogy ennek ellenére az átlagos munkahelyek dolgozóinak csupán a fele véli úgy, a munkahelye igazán emberközpontú, míg a legjobbak dolgozóinak közel 70 százaléka éli meg úgy, hogy a felső vezetés a vállalat legértékesebb erőforrásaként bánik az embereivel, és ez az egyik faktor, amely valóban megkülönbözteti a legjobbakat az átlagosoktól. Kimondhatjuk tehát, a hangsúly nem az együtt eltöltött idő mennyiségén, sokkal inkább annak minőségén van.
Őszinte beszéd. Más kritikát is megfogalmaztak a dolgozók a főnökeikkel szemben. Csupán tízből négy vélekedik úgy, hogy a felső vezetők nyíltan és őszintén kommunikálnak, illetve csupán minden második munkavállaló bízik abban, hogy a felső vezetés jól irányítja a vállalatát. E tekintetben a középvezetés sem sokkal elégedettebb, hiszen csupán tízből hat középvezető tartja jónak a felső vezetés által hozott döntéseket. A felmérés egyértelműen rávilágított, a topmenedzserek nyílt és őszinte kommunikációja óriásit lendítene a magyar munkavállalók elkötelezettségén, akár 80 százalék közelivé növelve azt.
Munkáltatói arculat. Igaz, ha csekély mértékben is, de az idén is nőtt a dolgozók elkötelezettsége, sőt, a maradási hajlandóságuk is, és ez a menedzserek elégedettségét is növelte. Míg 2008-ban csupán minden negyedik vezető érezte úgy, cége meg tudja tartani a legjobb embereit, addig az idén ez az arány 15 százalékponttal nőtt. Mindez azonban jelentheti azt is, hogy az esetleges elbocsátások során a vállalatok sikerrel valósították meg a leépítés definiált stratégiáját, s megtartották a kiemelkedően teljesítő munkatársakat. Ennek ellenére mind a legjobbak, mind pedig az átlagos vállalatok körében az elkövetkező három-öt évben a legnagyobb HR-kihívásnak továbbra is a tehetségek vonzását és megtartását érezték a vállalatvezetők, míg a második fókuszterület a teljesítménymenedzsment volt.
Érdekes adat, hogy mekkora a különbség a vállalatok között a tekintetben, milyen szerepet szánnak a HR-menedzsment területnek – emelte ki Bakos Réka. Jelezte: míg az átlagos munkáltatók jellemzően inkább a munkavállalók érdekképviseletét ellátó, kiszolgáló szervezetként számítanak a HR-szakemberek munkájára, addig a legjobb munkahelyek stratégiai szerepet szánnak a terület munkatársainak, bevonva őket a hosszú távú tervezési folyamatokba is, döntés-előkészítői és -támogatói szereppel ruházva fel őket.
Vélemény
Bakos Réka„Nagy a különbség a vállalatok között a tekintetben, milyen szerepet szánnak a HR-menedzsment területnek. Míg az átlagos munkáltatók jellemzően inkább a munkavállalók érdekképviseletét ellátó, kiszolgáló szervezetként számítanak a HR-szakemberek munkájára, addig a legjobb munkahelyek stratégiai szerepet szánnak a terület munkatársainak, bevonva őket a hosszú távú tervezési folyamatokba is, döntés-előkészítői és -támogatói szereppel ruházva fel őket.”
„Nagy a különbség a vállalatok között a tekintetben, milyen szerepet szánnak a HR-menedzsment területnek. Míg az átlagos munkáltatók jellemzően inkább a munkavállalók érdekképviseletét ellátó, kiszolgáló szervezetként számítanak a HR-szakemberek munkájára, addig a legjobb munkahelyek stratégiai szerepet szánnak a terület munkatársainak, bevonva őket a hosszú távú tervezési folyamatokba is, döntés-előkészítői és -támogatói szereppel ruházva fel őket.” Milyen vezetési stílusban hisz, mi jellemzi ezt a vállalatánál? Fundamenta-Lakáskassza Zrt.
Dr. Gergely Károly, elnök-vezérigazgató
„A korábbi Hewitt-felmérésekből is kiderült, a legjobb mutatóink között szerepelt a felső és a középvezetés megítélése. Sok figyelmet fordítunk arra, hogy a vezetés »közel legyen« a munkatársakhoz. A vezetői csapatra jellemző a stabilitás, az együttműködés, egymás megbecsülése, a közös felelősségvállalás. A vezetők értik és képviselik a vállalati célokat és érdekeket, miközben nagy figyelmet fordítanak arra, hogy a munkatársaik céljait, igényeit összehangolják ezekkel – ez természetesen nem működik érzelmi intelligencia nélkül. Jellemző a minden irányban nyílt és egymásra figyelő kommunikáció is, ezt az is segíti, hogy tegeződünk egymással. A vezetőink felé alapvető elvárás, hogy fejlesszék a munkatársaikat, biztosítsák számukra az önmegvalósítás és a sikerélmény lehetőségét. A dolgozóktól való hatalmi távolság kicsi, a vezetői irodák ajtaja rendszerint nyitva áll, gyakran szerveződnek olyan munka utáni programok, ahol a vezetők és munkatársak együtt kapcsolódnak ki, és a pozíciók elmosódnak.”
FGSZ Földgázszállító Zrt.
Zsuga János, vezérigazgató
„A vezetési stílus megfogalmazása nehéz és könnyű is egyben. Hiszek az egyenes szavak és kommunikáció erejében. Ma vezető vagy, holnap nem biztos, hogy az leszel, de ha megfelelően viselkedtél és vezettél, akkor mindig a kollégáid szemébe tudsz nézni. Kezeld partnerként a kollégáidat, és ne félj a »kérem«, a »légy szíves« és a »köszönöm« varázsszavak használatától. Édesapámtól azt tanultam, egy vezető nem lehet tolakodó, harsány, de mindenkinek tudnia kell, ha egy döntés megszületett, akkor azt végre kell hajtani. Épp ezért nagyon nagy felelősség hárul a középvezetőkre, hiszen a meghozott döntéseket nekik kell tolmácsolni és megfelelően elmagyarázni a munkavállalóknak. A tevékenységünkből kifolyólag naponta nagyon sok felelősségteljes döntést kell meghozni, végrehajtani és végrehajtatni. Mivel a földgázszállítás veszélyes üzem, kell, hogy mindenkor bizalom legyen a munkavállalók és a vezetés között – ez alapvető fontosságú a szervezetünkben.”
Kulcs-Soft Nyrt.
Kulcsár Tibor, elnök-vezérigazgató
„Társaságunknál a vezetési stílus egyszerre támogató és szigorú. A feladatot megbeszéljük, a határidőket kitűzzük, és azokhoz mindenkinek tartania kell magát. Nem várunk többet annál, mint amiben megegyeztünk, annak viszont maradéktalanul teljesülnie kell. Kifogásokra nem vagyunk nyitottak. Elvárás az is, hogy a munka férjen bele a munkaidőbe. Nem azt tartjuk nagyszerű kollégának, aki korán bejön és éjszakáig itt van. Sőt, komolyan elbeszélgetünk arról, min kellene változtatnia. A munka és magánélet egyensúlyát fontosnak tartjuk. Elengedhetetlen, hogy a kollégák tanulják meg beosztani a munkaidőt és a munkát, utána pedig élvezzék annak gyümölcsét. Ezt néha nehezebb elérni, mint a jól végzett munkát. A válság óta sem nagyobb a nyomás a középvezetőkön, mint általában. Sőt, ugyanaz a befektetett energia hatványozottan juttatja a kollégákat sikerélményhez, hiszen a nehéz időkben nálunk hagyott forintok értékesebbek, mint a könnyebb gazdasági helyzetben kifizetett számlák.”
Magyar Telekom csoport
Christopher Mattheisen, vezérigazgató
„Társaságunk vezetésének stílusát a rugalmas, konszenzusra törekvő megközelítés és nyílt kommunikáció jellemzi. Nagy hangsúlyt helyezünk arra, hogy a munkatársaink minden olyan információt megkapjanak, amely szükséges a munkavégzésükhöz vagy a szervezetben való eligazodásukhoz, és hogy rendelkezésre álljanak azok a fórumok, amelyeken tájékoztatást kaphatnak és visszajelzéseket adhatnak a vezetésnek, illetve egymásnak. A középvezetésnek óriási szerepe van abban, hogy a nehéz piaci körülmények ellenére is stabil pénzügyi teljesítményt nyújt a vállalat. Az utóbbi évben negatív gazdasági tendenciák határozták meg a piaci szereplők magatartását és ezen keresztül a Magyar Telekom eredményeit, ezekre a felső vezetésnek erőteljes döntésekkel kellett reagálnia. Ezeket a határozatokat kellett a középvezetőknek operatív szinten megvalósítani, a külső körülmények ellenére is teljesíteni a kitűzött célokat, a munkatársakat úgy ösztönözni nagyobb erőfeszítésre, hogy a szükséges erőforrások csak korlátozottan álltak rendelkezésre.” -->
