Még nem eladó a TriGránit

- Kezdjük a legfrissebbel! Vegyünk három betűt: PPP.

- Ez tényleg aktuális, hiszen a kormány a közelmúltban döntött úgy, hogy az új kormányzati negyedet ezzel a konstrukcióval építteti fel.

- Nem erre gondoltam.

- Ne folytassa, megfejtem: pénz, paripa, posztó.

- Inkább Montecuccolira. Merthogy nemcsak a háborúhoz, de az ingatlanfejlesztéshez is sok pénz kell. Gondolom, a hozzájutás módja sem mindegy. Ez sokat változott a TriGránit tíz évvel ezelőtti megalakulása óta, nem beszélve az önök korábbi tevékenységének korszakáról.

- Ez igaz, de nem elég a bankszámla jó egyenlege. A pénznél minden üzletben van egy sokkal fontosabb elem. Ez pedig a bizalom, ami nem tévesztendő össze a kapcsolati tőkével. A mi legelső és legeredetibb tőkefelhalmozásunk a bizalmi tőke felhalmozása volt. Közel húsz évet dolgoztunk Demján Sándorral a kiskereskedelemben, ahol a kereskedők megismertek bennünket. Ezt azért hozom szóba, mert legelső projektjeink finanszírozásában komoly szerepet kapott az is, hogy nemcsak bérlőket szereztünk, hanem adtunk is el területeket a kereskedőknek. A Pólusnál és a Westendnél például a terület 10 százalékát előre értékesítettük.

- Honnan volt még pénz az induláskor?

- Sarlós András magyar származású, Kanadában élő üzletember adta az első kölcsönt, kétmillió dollárt kaptunk, és a fedezete mindössze egy aláirt papírlap volt – ezt is a bizalom körébe sorolom, hiszen sem vagyoni biztosíték, sem üzleti terv nem volt. Az első időszakban (90-es évek közepe) a kereskedelmi bankok legfeljebb 70-75 százalékban finanszírozták a projektjeinket, tehát a beruházás egyharmadát-egynegyedét nekünk kellett előteremteni. Ma már akár 10 százalék saját erő is elég.

- Később szakmai befektetőt is bevontak, erre miért volt szükség?

- Tíz évvel ezelőtt a vegyes vállalati modell volt elfogadott, így került a képbe a kanadai Trizec, Észak-Amerika egyik legnagyobb ingatlanvállalata. Hozta a gyorsabb fejlődéshez szükséges pénzügyi forrásokat, szellemi tőkét és szakmai tudást. Sikeresen vegyítettük a helyismerettel, és beláttattuk velük, hogy a hamburgerrel nem lehet beteríteni ezt a piacot, hiszen más kultúra, más fogyasztási szokások és a reflexek. Partnereink értékelték kreativitásunkat. Később ismét választanunk kellett, hogy felülünk-e a gyorsuló vonatra, és kihasználjuk-e a piac adta bővülési lehetőségeket. Ekkor lépett be az AIG és az EBRD, két intézményi befektető. Az új szereplőkkel kisebbségbe kerültünk, ennek ellenére a menedzsmentjogokat megtartva mi irányítottuk a céget.

- Néhány évvel később mégis kiszállt ez a két cég.

- Hozzáteszem, jelentős hasznot realizálva. Befektetésük határidős alap formájában történt, közben közös cégünk, a Pólus Holding annyira megerősödött, hogy képes volt kivásárolni a Trizec részvényeit. Érdekes, ezután ismét visszatért a kezdeti privátabb cégmodell: Peter Munk és a két, merevebb működési modellt képviselő intézményi befektető helyére bevásárolt a 30 éveiben járó Rothschild unoka, illetve Csányi Sándor.

- Csányi Sándor persze nem az utcáról érkezett.

- Régi a barátság, és ne feledjük: az OTP az egyik finanszírozónk már évek óta. Pontosan látta a projektek minden fázisát, érzékelte, hogy milyen rövid idő alatt vagyunk képesek megépíteni az ingatlanokat és termőre fordítani a beruházásainkat.

- Ugyanezt láthatta az osztrák Immoeast is, nyilván ezért vett tavaly 25 százalékot a cégből. Fokozható-e a külső tulajdonosok aránya, ön szerint felvásárlási célpont lehet-e a TriGránit, mondjuk középtávon?

- Nem ismerem a többi tulajdonos véleményét, és befektetési politikájukban is különbözőek. Véleményünk szerint a TriGránit vezetésének a megtartása mellett a fejlődési lehetőségek kiaknázása a legfontosabb. Régi igazság: inkább szeretnénk egy jól menő vállalatban öt százalékot birtokolni, mint egy kevésbé jól üzemelőben 95-öt. Ugyanakkor a térségünkben érzékelhető ingatlanpiaci tényezőkből fakadó, egyszeri felár elég vonzó lehet ahhoz, hogy érdemes lehet megválni a részesedéstől.

- Több felvásárló is lehet, hogy ne menjünk messzire, ott van az önök orosz óriás partnere, a Gazprom, amely a TriGrániton keresztül bejuthat a közép- és nyugat-európai ingatlanpiacra is.

- Az oroszok uniós előretöréséhez mindenképpen kell egy ismert, jó presztízsű társ. Vagyis az a legvalószínűbb, hogy ugyanúgy szükségük van helyismeretünkre és szakmai tapasztalatunkra, mint annak idején az észak-amerikaiaknak, akik nem törekedtek tulajdonosi túlsúlyra.

- Szavaiból úgy tűnik, minden nagyon szép, minden nagyon jó stb.

- Nem vagyunk mindennel elégedettek, de eddig nem volt olyan projektünk, amire ráfizettünk volna, és ez igaz a bérlőinkre is. Elismerem: voltak olyan tenderek, amelyeket nem mi nyertünk, de ezt nem nevezném sikertelenségnek. Az M6-os, M5-ös tenderen nem mi győztünk. Voltak olyan ötleteink, amelyek a levegőben maradtak, például a ferihegyi gyorsvasút, de említhetném a Millenniumi városközpontot, ahová egy 5-6 ezer fős kongresszusi palotát szerettünk volna.

- Meg is sértődtek néhány éve, és ma már egyre inkább látható, hogy a TriGránit kinőtte a magyar piacot, és nem erre összpontosít. Mégis, mit érdemes még építeniük itt?

- Sértődésről nincs szó, a realitásokat látni kell. Vannak jó termékcsaládjaink, ezek közül az iroda továbbra is jelentős részesedéssel a palettán marad, hiszen egészséges a kereslet. Továbbra is erősségünk a komplex városközpont, mint a Westend, ezt kiegészíti majd a Westend II. Természetesen keressük az alternatív ingatlanbefektetéseket. Idetartoznak például a repülőterek, a mi esetünkben Tököl, ahol 400 hektárnyi hasznosítás lehet, de említhetném az infrastrukturális beruházásokat vagy sport és- rendezvénycsarnokokat. Nem akarunk erőteljesen nyitni a lakáspiacon, viszont szívesen építenénk kongresszusi központot, továbbá részt vennénk bármilyen beruházás PPP-ben történő megvalósításában.

- Erről a magabiztosságról Donald Trump ismert észak-amerikai ingatlanguru és toronyházai jutnak eszembe. Tényleg, az mintha hiányozna a TriGránit palettájáról, beleértve a saját irodatornyot is.

- Nem mondom, hogy ellenezzük a színvonalas irodákat. Egyébként voltunk mi már a Bank Center 10. emeletén, és onnan elénk tárult az egész város. Nem szívesen ülnék be ugyanakkor egy 100. emeleti, 300 négyzetméteres igazgatósági terembe, mint amilyen Donald Trumpnak lehet.

- Milyennek látja a 2017-es TriGránitot?

- Olyannak, amikor már csak emlék a kis létszámú tulajdonosi kör, egy erős, sok-sok szakmai és magánbefektetőt képviselő, tőzsdén jegyzett cégre számítok. Az ingatlanszakmában gyakorlott, még mindig fiatal, profi vezetőkkel képzelem el a vállalatot, amelyben a szeniorok fontos kiegészítő szerepet játszanak. Már most is igaz ugyanis, hogy a one-man-show mellett a sikerhez erős professzionális szervezet kell. Összetett és gyorsan változó piacokon dolgozunk.

Később a különböző Skála áruházak első számú vezetője volt, a nyolcvanas évek végétől pedig vegyes vállalatok életre hívását vezette.

A kilencvenes évek elején az Eurinvest Rt. vezérigazgatójaként több nagy hazai cég privatizációjánál, illetve átszervezésénél tanácsadóként bábáskodott, és helyenként válságmenedzserként működött.

A CEIC Holdings Ltd. alelnökeként a külkereskedelem fejlesztése és irányítása, illetve vagyonkezelés volt a feladata Szingapúr, Baskíria, Tatárföld és a Komiföld területén.

A TriGránit Rt. megszületése óta fő szerepet vállalt a nagy projektek megvalósításában.

Mester Nándor Névjegy: Nyúl sándor (57) A TriGránit Rt. operatív vezérigazgatója, okleveles közgazdász. Diplomája megszerzését követően 1974–79 között a Skála-Coopnál szervezet- és ingatlanfejlesztőként dolgozott.

Később a különböző Skála áruházak első számú vezetője volt, a nyolcvanas évek végétől pedig vegyes vállalatok életre hívását vezette.

A kilencvenes évek elején az Eurinvest Rt. vezérigazgatójaként több nagy hazai cég privatizációjánál, illetve átszervezésénél tanácsadóként bábáskodott, és helyenként válságmenedzserként működött.

A CEIC Holdings Ltd. alelnökeként a külkereskedelem fejlesztése és irányítása, illetve vagyonkezelés volt a feladata Szingapúr, Baskíria, Tatárföld és a Komiföld területén.

A TriGránit Rt. megszületése óta fő szerepet vállalt a nagy projektek megvalósításában. Cég: TRIGRÁNIT A TriGránit 11 közép- és kelet-európai országban van jelen ingatlan- és területfejlesztési tevékenységeivel.

A cég összesen 1,5 milliárd euró értékben fejlesztett prototípus projekteket a térségben, és további 8 milliárd euró vegyes hasznosítású beruházás megvalósítását tervezi az elkövetkező években, számos állami-magán együttműködési beruházás (PPP) mellett. Elnöke Demján Sándor.-->