Csak egyszer lehet hibázni

>> Kezdjük az újdonsággal: a Metro és a nagybani eddig két, összeegyeztethetetlennek látszó fogalom volt. Mit terveznek, és főleg: miért?

- Márciustól minden hajnalban teherautók indulnak a nagybaniról a Metro áruházakba az éjszaka megvásárolt friss áruval. A piac igazgatóságával már körvonalazódott a program, s rövidesen épül az a csarnok, amelynek bérlője lesz a vállalat. A miértre pedig az a válasz, hogy a közvetítő kereskedők kikapcsolásával jól fog járni a Metro és a vásárló egyaránt.

>> A nagybani piacon azonban nem jellemző a számlaadási kötelezettség teljesítése.

- Így van, de ma már a kereskedelem minden résztvevőjének érdeke, hogy forgalmának legalább egy része legális legyen, s erre pedig a legjobb egy Metro-számla.

>> Nem fog ellenállásba ütközni a társaság? Hiszen ismert, hogy a nepperek még a kapun kívül egész teherautónyi árut vesznek meg, amit egy óra múlva jóval drágábban adnak tovább.

- Megdöbbentő, de amíg a termelő valósággal éhbérért dolgozik, előfordul, hogy a nepperek 300 százalékos hasznot is elérnek éjszakánként. A legális kereskedelemnek ez ellen kell hatnia, s remélem, törekvésünk eredményeként a termelő és a vásárló egyaránt jobban jár. Ez a rendszer már bevált 1987-ben, amikor a Metro AG leányvállalatánál, a Metro Tradingnél lettem irodavezető. A Metro akkoriban a multinacionális vállalatok közül elsőként ismerte föl a külföldi expanzió jelentőségét és jelent meg Kelet-Európában. A munka kezdetben egyirányú volt: irodánk intézte, hogy a magyar fogyasztási cikkek közvetítő kereskedők kikapcsolásával kerültek a Metro (nyugati) hálózatába. Így például 10 millió márkás üzletet hoztunk létre a Barnevállal, a kecskeméti baromfi-feldolgozó és a Metro között oszlott meg a korábbi közvetítő kereskedő haszna is. Az ellenállásról pedig annyit, hogy már kapjuk a leveleket a piac szereplőitől, akik nem szeretnének kimaradni az üzletből.

>> A zöldségüzlet a jövő év meg-lepetése lesz, de az idén is szolgált újdonsággal a cég: a borválaszték megújítására, a legjobb magyar pincék kínálatának megjelenésére gondolok.

- Mivel az úgynevezett gasztronómiai vállalkozások vásárlása forgalmunk jó 16 százalékát teszi ki, borszakértőt kértünk fel, hogy elemezze kínálatunkat, s vegye fel a kapcsolatot a jelentősebb pincészetekkel, hogy legyenek közvetlen beszállítóink. A januárban megkezdett stratégia eredménye, hogy a legnevesebb termelők partnereinkké váltak, majd pedig minden áruházunkban bemutatót tartottunk, így a vendéglátói szakma borvásárlása megháromszorozódott, felülmúlva a viszonteladók és a végfelhasználók vásárlásait.

>> Nem tartottak attól, hogy a jeles termelők nem kívánnak megjelenni egy nagykereskedelmi láncban, hiszen a minőségi termékekhez jobban megy valami borszaküzlet?

- Igen, tartottunk az ellenállástól, de azért arról sem szabad megfeledkezni, hogy nálunk komoly mennyiségek kelnek el, s nem csupán amiatt, hogy olcsóbbak vagyunk, mint egy szaküzlet. Hiszen mi nem csak egy, de 15 ezer féle cikket árusítunk, s a több lábon állás gazdaságosabbá teszi a működést számunkra is.

>> Most úgy beszél, mint egy ízig-vérig kereskedő, noha korábban csak a tőzsdén kereskedett.

- A Metro előtt egy munkahelyem volt, a Metallimpex, ahol elsőként köthettem árfedezeti határidős és spekulációs üzleteket a Londoni Fémtőzsdén. Emellett arra is büszke vagyok, hogy 35 éves koromra úgy lehettem a Metallimpex kereskedelmi igazgatója, hogy nem voltam párttag.

>> Ezt hogyan kerülhette el? Ak-koriban ilyen pozícióba csak tagságival lehetett kerülni.

- A 35 külkereskedelmi vállalat részvételével rendezett külkerolimpia volt a legnagyobb tömegsportmozgalom, amelynek csak a döntője többnapos rendezvény volt. A szervezőbizottság elnökeként kiváló viszonyba kerültem a mindenkori külkereskedelmi miniszterrel és a vállalati igazgatókkal. De nemcsak ez adott védettséget, hanem azzal is érvelhettem: a társadalmi elfoglaltságom miatt nem jut időm pártmunkára.

>> Ez azt mutatja, hogy egy kis taktikáért akkor sem ment a szomszédba, ám a fém-külkereskedelem és egy belkereskedelmi vállalat semmiből való felépítése között óriási a különbség. Önről az a hír járja, hogy kemény vezető. Hol tanulta meg a vállalatirányítást?

- Nézze meg az óvodásokat. Már közülük is kiemelkednek a vezetők, tehát vezetőnek születni kell. Készségemet egyébként valószínűleg édesapámtól örököltem, aki annak idején neves vas- és fémkereskedő volt. Emellett a tanulás a rendkívül jól vezetett Metallimpexnél kezdődött. A céget egy borzasztóan kemény kezű, szorgalmas és erős akaratú ember irányította. Nem is csoda, hogy az volt a legsikeresebb vállalat a szakmában. Tőle nagyon sokat tanultam.

>> Ma hogyan foglalná össze vezetői ars poeticáját?

- Egy vállalat fejlődésének két alappillére a "megfizetni" és a "követelni". Ha bármelyik hiányzik, nem várható hosszú távú növekedés. Nálunk például az átlagosnál sokkal nagyobbak az elvárások és a követelmények. De már a kezdetektől bevezettük a 14 havi fizetést, és a bérek megállapításánál arra törekedtünk, hogy a szakmai átlag fölött legyenek. Ez minden szintre jellemző.

>> Akkor minek tulajdonítja, hogy az alsóbb alkalmazotti szinten nem elhanyagolható a fluktuáció, még ha talán alacsonyabb is, mint egy-két hipermarketnél?

- Az ok a három műszak (a harmadik az árufeltöltés és a karbantartás), valamint a hétnapos nyitva tartás. Az emberek egyszerűen nem tudnak eleget pihenni.

>> Miért nem zárnak be vasárnap? Hiszen a szeptember elseje óta hatályos rendelkezések szerint ha a hét utolsó napján munkára kötelezik a dolgozót, a munkabérén felül 50 százalékos bérpótlék jár, továbbá egy szabadnap. Ha nem kap a vasárnap helyett más pihenőnapot, akkor 100 százalékos bérpótlékkal kell honorálni tevékenységét.

- Az idei bérek szintjén számolva 2003-ban ez 150 millió forinttal magasabb bérköltséget jelent a vállalatnak. Ugyanakkor ha nem is hét végén a legnagyobb a forgalmunk - a mi vevőink leginkább hétköznap reggel jönnek -, szombat-vasárnap kelnek el a legmagasabb árrésű termékek. Magyarán: a vasárnap kitermelt profit több mint az üzemelés teljes költsége. Emellett nem tesszük meg azt a szívességet a hipermarketeknek, hogy nem nyitunk ki.

>> Az Európai Unióban nincs egységes szabályozás az üzletek nyitva tartásáról, még sincs olyan folyamatos üzem, mint Magyarországon. Mégis: várható-e változás a csatlakozást követően?

- Nem hiszem. Ugyanis azokban az országokban nincs esélye a vasárnapi nyitva tartásnak, ahol erősek a szakszervezetek - mint például Németországban -, illetve ahol a népesség nagy hányada vallásos. Másrészt a nyitva tartást ugyan nem szabályozzák az unióban, de számos országban a kereskedelmi egységek alapterületét korlátozzák. Ezért nem épülnek gigamarketek.

>> Úgy gondolja, ez összefüggésben van a hipermarketláncok kelet-európai terjeszkedésével?

- Igen, még akkor is, ha sok esetben ezek a nagy alapterületű egységek egyelőre nem üzemeltethetők rentábilisan. A magyar vásárlóerő a nyugat-európai átlag felét sem éri el, az éles verseny miatt az árrés is kisebb, ezért a profit nem éri el az üzemeltetési költségek szintjét. Ám ezek a cégek távlatokban gondolkoznak: az EU-csatlakozást követően emelkedni fognak az ingatlanárak, úgyhogy akkor már nem tudnának ilyen léptékű terjeszkedést finanszírozni.

>> A hipermarketek általában azt mondják, egy-egy áruház megtérülését tíz évre tervezik. A Metro esetében hány évről beszélhetünk?

- A beruházási költségeket a kezdetektől alacsony szinten tartottuk, ezért még a terveknél is olcsóbban jöttünk ki. Egy fővárosi egység átlagosan 25, egy vidéki pedig 20 millió márkába került. Manapság úgy állunk, hogy a tervezett hét-tíz évvel szemben Budapesten három, vidéken négy év a megtérülési idő.

>> Térjünk vissza a kezdetekhez! Hogyan lett az irodavezetőből vezérigazgató?

- Amikor a Metro 1992-ben eldöntötte, hogy jelentős beruházásokba kezd, egyéves tanulmányútra küldtek Ausztriába, Németországba és Svájcba, ahol megismertem a Metro filozófiáját és működését. Azonosultam azzal a puritán gondolkodással, amit elvár a vezetőktől a cég: nincs reprezentáció, nincs szőnyeg és milliós festmény az irodában, s a vezérigazgató is átlátszó üvegfal mögött ül. Emellett azzal is, hogy a vállalat vezetése szigorúan csapatmunka, amelyben a vezérigazgató hozza a legkevesebb döntést. Az egyes területek igazgatói egy személyben felelnek a területért, s önállóan dolgoznak, amíg beleférnek a büdzsébe és nem ellentétesek a Metro irányelveivel.

>> A tárgyaló falán lévő táblán egyebek közt egy kérdés olvasható: megengedem az embereknek, hogy hibázzanak?

- Ha csak egyszer fordul elő egy hiba, nincs következménye, de ha többször felmerül, már nem vagyunk toleránsak.

>> Úgy tudni, a Metro Holding Hungary vezetősége meglehetősen stabil, évek óta alig történt személyi változás. Ezek szerint összeszokott a csapat. Hogyan állt össze a vezetőség?

- Jókor indultunk. Úgy 1992-93 táján sok nyelveket beszélő, kereskedelemben jártas ember volt a munkaerőpiacon. Csak olyanok kerültek vezető pozícióba, akik tudomásul vették, hogy egy bevált, a nyugati konkurenciaharcban is eredményes rendszert kell adaptálni, vagyis nem kell feltalálni a spanyol viaszt. Ez azért nehéz Magyarországon, mert mi nagyon kreatívak vagyunk. De a másolásnak is megvan a szépsége. A siker másik összetevője, hogy ellentétben a többi multival, a Metro a magyar menedzsmentre épített. Az ötfős igazgatósági tanács négy tagja a kezdetektől magyar állampolgár volt, de mindegyikük csupán féléves külföldi továbbképzést követően állt munkába.

>> A jó szakembereket ugyanakkor a versenytársak akár fejvadász cégen keresztül is igyekeznek elcsábítani.

- A Metro perspektívát tud nyújtani a vezetőknek. A motiváció akkor megfelelő, ha az emberek élvezik a munkát és látják az eredményét. Fásult alkalmazottak nem fogják sikeressé tenni a céget.

>> A Metro indulása sikeres volt, de lehetséges, hogy csak azért, mert akkor még nem voltak hipermarketek Magyarországon?

- Az első két áruház 1994 augusztusában nyílt, de a magyar vállalkozók körében akkorra már népszerű volt a bécsi és a müncheni Metro áruház. Másrészt ezek árukészlet-gazdálkodási nyilvántartásából pontosan tudtuk, a magyar vállalkozók milyen árucikket milyen mennyiségben és milyen gyakorisággal vásárolnak, így megtakaríthattuk a piackutatást is. A sikereket látva a Metro AG vezetése gyors expanziót határozott el. Ennek eredményeként 1996 végén, amikor már hét áruházunk működött, vállalatunk lett a legnagyobb kereskedelmi cég, s felkerültünk a legnagyobb árbevételű vállalatok tízes listájára. Ezeket a pozíciókat azóta is tartjuk.

>> Időközben pedig megjelentek a hipermarketláncok...

- És megváltoztattuk a stratégiát. Öt éve ugyanis még úgy gondoltuk, hogy nyolc áruházzal lefedjük az országot, ezért konszolidációra rendezkedtünk be. A hipermarketek azután újabb beruházásokra késztettek.

>> De nemcsak építkeztek, hanem a meglévő áruházakat is bővítették, alakították.

- Fel kellett vennünk a kesztyűt. Először is bővítettük a pénztárak számát, hogy csökkentsük a sorbanállási időt, majd olyan területeken erősítettünk, amelyekben a kisebb alapterületünk ellenére is előnyünk volt (van) a hipermarketekkel szemben. Így például régiónkban elsőként vezettük be a hűtött húskamrákat, illetve a nagy vevők számára sorompóval elzárt külön parkolókat, elkülönített, úgynevezett profi kasszákat hoztunk létre, s folyamatosan növeltük a kizárólag nagy gyűjtőcsomagolásban - s így fajlagosan olcsóbban - kapható termékek körét.

>> És mit tanultak el az újonnan érkezőktől?

- Például a saját pékségeket. Végül is kézenfekvő: az épületen belül biztosítunk helyet a beszállítónak, s mindig meleg az áru. Emellett vevőbarátabbá tettük az áruházakat. Már nem a puritán egyszerűség dominál, ugyanakkor bővítettük az iparcikk-kínálatot, tavaly pedig létrehoztuk a borshopokat.

>> És két éve feloldották a nettó 5 ezer forintos minimális vásárlási értéket.

- Miután a Metro alapvetően nagykereskedelmi áruház, kezdetben szelektálni kellett, ám azután okafogyottá vált a korlátozás, hiszen az átlagos bruttó vásárlási érték meghaladja a 25 ezer forintot.

>> Mindez azonban nem lehetett elég, amikor lépten-nyomon épülő hipermarketbe ütközött az ember.

- Ezért - az életszínvonal-emelkedéssel párhuzamosan - felülvizsgáltuk a stratégiát, és láttuk, folytatható a terjeszkedés. Így aztán 2000-ben Nyíregyházán, 2001-ben Szombathelyen és Székesfehérváron, az idén Kecskeméten nyitottunk, s ma 12 áruházunk van. Még egy budapesti áruház megépítése szerepel a terveinkben, s utána felajánljuk szabad kapacitásainkat a Metro AG további expanziójához, amint azt megtettük, amikor felépítettük és beindítottuk az első Metro áruházakat Bulgáriában és Horvátországban.