Cégvezetők "éles" bevetések közben
Különböző taktikákat, viselkedési formákat alkalmaznak a cégvezetők, hogy jobb teljesítményre sarkallják munkavállalóikat, s így vállalatuk időről időre növekedést produkáljon. Nem mindegy, hogy mikor milyen eszközöket vetnek be céljaik elérésére. Szakértők öt csoportba sorolják a legsikeresebb vezetői stratégiákat, ám óvnak attól, hogy egy menedzser olyan megközelítést alkalmazzon, amely nem felel meg az adott szituációnak. Felmerül persze a kérdés: mikor melyik megközelítés a célravezető? Vajon jó lépésnek bizonyul a szervezeti változások sürgetése éppen akkor, amikor a versenytársak felől erős támadás érzékelhető? Vagy talán a humánerő-fejlesztés lehet egy ilyen szituációban a siker záloga? Ennek eldöntése a csúcsmenedzserek feladata, a felelősség őket terheli. Segítségükre válik azonban mások tapasztalata és a vezetői stratégiák rendszerezése.
Egy menedzser részéről a stratégiai megközelítés azt jelenti, hogy hatalmas energiát fordít a jövő megtervezésére, a mindennapi teendőket a lehető legalacsonyabb szintre osztja ki, hogy azután több ideje maradjon a gondolkozásra, az eljárások, az elvek, az értékek, a kommunikáció átgondolására, finomítására. "Nem árulhatsz tegnapi terméket tegnapi vevőknek. Újra és újra fel kell fedeznünk a márkát minden egyes generáció számára" - idézi John Huntert, a Coca-Cola nemzetközi tevékenységét felügyelő igazgatót Charles M. Farkas és Philippe De Backer.
A KJK-Kerszöv gondozásában megjelent Született vezetők című könyvükben a szerzők arra jutottak, hogy a cégvezetők jelentős hányada szerint "minden az embereken múlik". Az így vélekedők ismerik alkalmazottaik képességeit, illetve azok hiányát. Jellemző rájuk, hogy az emberek közötti kapcsolatokat figyelemmel kísérik, a cég által képviselt értékek és viselkedések átadására nagy hangsúlyt helyeznek. A Nestlé vezetője, Helmut Maucher hite szerint elnökként a csapatépítés is feladatai közé tartozik. Évente ötezer legkülönfélébb beosztású alkalmazottal találkozik, s ezekre a találkozásokra az alkalmazottakhoz intézendő kérdésekkel készül fel.
A szakértői megközelítésű cégeknél a központ a tudás terjesztésére helyezi a hangsúlyt. Az ilyen cégeknél a csúcsmenedzser meghatározott területre szakosodik. Morton Topfer, a Motorola vezérigazgatója azt mondta: "Bármit csinálunk, megjelenik a tökéletesség igénye. Vonatkozik ez a követelmény a gyártásra és arra, hogy a titkárnő tökéletesen írjon meg egy levelet."
A "dobozelmélet" jelenti a szervezeten belüli szabályok, eljárások, rendszerek, struktúrák és értékek összességét, és azt, hogy a vezetők az ellenőrzésre koncentrálnak. A bankok többségének vezetője ezt a megközelítést alkalmazza, miután az iparágat amúgy is az erős szabályozottság jellemzi. A bankoknál a "doboz" falait a számok alkotják. A Bank of America elnök-vezérigazgatója, Richard Rosenberg is "doboznak" látja vállalatát, ám olyan embereket szeret alkalmazni, akik arra törekszenek, hogy a végsőkig tágítsák a falakat.
Sok cég beszél a változás szükségességéről, ám kevés építi ki úgy a rendszerét, hogy bátorítsa azt, hiszen a status quo felborítása káosszal teletűzdelt, hosszú és keserves folyamat. A British Telecommunications elnöke, Sir Ian Vallance szerint a változás traumatikus, és erős központi vezetést igényel. Azonban ha kialakult az új struktúra, és beindultak az új rendszerek, eljön az ideje a hátradőlésnek is. (TTE)
