- Jó időben váltottam: amikor a Postáról levált a Matáv, az elsők között léptem át az új távközlési céghez. Később, 1991-ben az akkor induló Montana Rt.-t választottam, ahol én voltam a tizenharmadik alkalmazott - vázolja pályafutását Szathmári Géza. Ketten vittük a műszaki oldalt, és menet közben egy vadonatúj területre léptünk: a távközlési és telekommunikációs üzletágat indítottunk el a cégnél. Itt olyan dolgokkal - például az alközpontokkal - foglalkoztunk, amivel akkoriban mások nem szívesen bajlódtak. Lassan beértek az elképzeléseink, növekedni kezdett a vállalkozás. Elmondhatom, hogy ma még mindig ugyanannál a társaságnál dolgozom, ahol annak idején elkezdtem a munkát. A különbség annyi, hogy belőlem vezető lett, a cég pedig az információtechnológiai és telekommunikációs piac egyik meghatározó szereplőjévé vált.

>> A jelek szerint változások manapság is vannak, hiszen a GTS-DataNetet birtokló amerikai KPNQwest közép-európai érdekeltségeit a közelmúltban egy orosz tulajdonú vállalkozás vette meg.

- Az első változást a Montana holdinggá alakulása jelentette: a Montana Telecomban én a műszaki igazgatói feladatokat láttam el. Műholdas adatkommunikációval foglalkoztunk, az egyik legnagyobb sikerünk az volt, amikor egy tender győzteseként négyfős cégünk hozhatta létre a Szerencsejáték Rt. műholdas adatkommunikációját. A hőskorra jellemző, hogy az első terminálokat még én magam programoztam be. A GTS-DataNet 1993 óta jogfolytonos. A Montana Telecomot ekkor vásárolta meg egy SFMT nevű amerikai befektető, amelynek később GTS-re, majd Ebone-ra változott a neve. Ez a vállalkozás került azután a szintén amerikai KPNQwesthez, amelynek ez volt az első külföldi befektetése. Az Amerikában is jelentős vállalat innen indulva vált a legnagyobb közép-európai alternatív távközlési szolgáltatóvá, amelynek regionális központja nálunk van, és innen egy Budapest, Prága, Frankfurt, Bécs, Pozsony üvegszálas körgyűrűt üzemeltet. A legújabb fejlemény, hogy a KPNQwest Ebone Central Europe BV nevű, közép-európai részleget és vele a GTS-DataNetet tavaly augusztusban az orosz tulajdonban álló, Antel Holdings Ltd. a Group Menatep százszázalékos tulajdonában álló leányvállalata vette meg.

>> Manapság gyakran hallani olyan félelmeket, hogy az orosz cégek egyre többfelé kezdtek felvásárlásokba. Ön szerint mennyire van "nyelve" a tőkének?

- Ma már egyre kevésbé. Új tulajdonosunk rendkívül tőkeerős, és a mai világban biztos háttérrel rendelkezik. Ez a legfontosabb. Anyavállalatunk igazgatója és pénzügyi vezetője, valamint közép-európai vezetőnk szintén amerikai állampolgár. A cégcsoportban mindenki, akit eddig megismertem, rendkívül komoly nemzetközi szakmai tapasztalatai vannak. Teljesen nemzetközi módszerekkel vezetik a cégcsoportot.

>> Ahányféle tulajdonos, annyiféle szokás - különösen, ha a nagybefektetők egyben más és más országokból származnak. Miként lehet ehhez alkalmazkodni?

- A mai világban, különösen a távközlés területén, megszokottá váltak a cégfelvásárlások. Vagyis teljesen normálissá vált, hogy az ember ugyanannál az asztalnál ül, de a cégfelirat és a tulajdonosok személye változik. Ettől azonban ugyanúgy megy az üzlet, ugyanolyan keményen kell dolgoznunk, ugyanúgy kell "csinálni" a pénzt, amihez hozzá kell és lehet szokni. Az mindenképpen megkönnyítette a helyzetet, hogy a külföldi tulajdonosok a kudarcokból tanulva egyre inkább belátják, hogy a helyi piacon többségében a helyi szakemberek a legsikeresebbek. A bizalom tehát már megvan, ám a legfontosabb mégiscsak az, hogy az elvárt eredményt mindig hozzuk. Ez persze komoly megterhelést jelent, de hozzá lehet szokni a változásokhoz. Nekem rendkívül nagy segítséget ad a kiegyensúlyozott családi háttér: feleségemmel korábban együtt dolgoztunk, így ő pontosan tudja, mit csinálok, és elfogadja ezt.

>> A napi gyakorlatban miként érezhető a tulajdonosváltás?

- Az anyavállalatainkkal folytatott napi kapcsolattartásban semmi nem változott az elmúlt években. Közép-európai cégcsoportunknak fejlett a tervezési, jelentési és pénzügyi rendszere, amely eddig minden tulajdonosnak megfelelt. A változás legfeljebb annyi, hogy a kezdetek óta már a negyedik városba utazunk, mikor a cég központját kell meglátogatni. Az előző tulajdonoshoz képest számunkra újdonság, hogy a jelenlegi még a mai, gazdaságilag nehéz időkben is képes az általa elfogadott költségvetésünkben megfogalmazott gyors fejlődéshez szükséges finanszírozást biztosítani. Vagyis a távközlési szektorban ritka módon pénzügyi források nyíltak meg előttünk.

>> Ahány nemzet, annyi kultúra. Mit tanult az amerikai tulajdonosoktól és mit az oroszoktól?

- Az amerikai tulajdonosoktól szerzett tapasztalat alapján a csapatmunka jelentőségét és a pénzügy-értékesítés, műszak kettős cégfelépítés filozófiáját (ezen belül a pénzügy fontosságát) tudnám kiemelni. Új tulajdonosunknál eddig a direkt és őszinte kommunikáció az, ami a leginkább említésre méltó, valamint a világos cél és felelősség meghatározása mindkét részről. Nem tudom, hogy ez mennyire nemzeti sajátosság, de a mi anyacégünkre egyértelműen jellemző.

>> A sikertörténetek a legritkább esetben szólnak arról, hogy valaki a műszaki terület irányítójából a cég első számú vezetőjévé válik.

- Az én esetemben sokat számíthatott, hogy olyan munkamániás vagyok, aki mindig a maga teljességében akar választ kapni egy-egy kérdésre. A nagy fordulatot 1999 hozta el, amikor lehetőségem nyílt arra, hogy a GTS Polandnál COO-ként (Chief Operating Officer) tevékenykedjek. Ez a Nyugaton megszokott, itthon kevésbé ismert beosztás a pénzügy és a humán terület kivételével a teljes operatív tevékenység vezetőjét jelöli. Feladatom az volt, hogy csapatommal a frissen vásárolt három lengyelországi érdekeltségből - közte a TPSA (a helyi "Matáv") után az internetszolgáltatásban a ranglista második és harmadik helyezettjéből - ütőképes vállalatot hozzunk létre. Amikor odakerültem, négymillió, amikor 2001 őszén eljöttem, közel 30 millió dollárnyi árbevételt értünk el. Mindeközben arra is lehetőségem nyílt, hogy a szűken vett műszaki kérdések mellett más hangsúlyos területtel - közte a marketinggel, az értékesítéssel, az ügyfélszolgálattal - is foglalkozzak. Azért is szerencsésnek tartom magam, mert műszaki emberként is mindig érdekeltek a pénzügyi kérdések, hiszen pénzügyi tapasztalat nélkül egy vezető ma már nem tud megfelelő döntéseket hozni. Varsóban ezen a kulcsfontosságú területen is komoly ismeretekre tehettem szert. Mindeközben egy angol MBA-diploma megszerzésébe is belekezdtem, de tanulmányaimat már itthon fejeztem be. Mint a mostani fejlesztési vezetőnk mondta, én nem vagyok igazi műszakos, ami ma már talán így igaz is.

>> Külföldi vezetőként hogyan fogadták önt a lengyel kollégák?

- A saját bőrömön is megtapasztaltam, hogy él még a lengyel-magyar jó viszony. Így is szükség volt néhány hónapra, amíg elmondhattam, hogy a beosztottak nemcsak elfogadtak, de büszkék is voltak arra, hogy nekik magyar főnökük van. Mindez érthető, hiszen amikor három cégből kell egyet gyúrni, óhatatlanul is komoly elbocsátásokra van szükség. Számomra azonban mindig kulcskérdés volt, hogy tehetséges és lojális csapat álljon mögöttem. Ezért az átalakulás idején hangsúlyt fektettem arra, hogy a már meglévő munkatársakra építkezve alakítsam ki az új csapatot, és csak a legszükségesebb esetben hozzak külsősöket a céghez. De a későbbiekben is csak azoktól váltam meg, akiknél egyértelművé vált, hogy megfáradtak, nem lehet már őket motiválni. Helyükre mindig belülről kerestem utódot. Akik pedig maradtak, ma is sikeresek. Ettől a gyakorlattól idehaza sem tértem el, így minden túlzás nélkül ki merem jelenteni, hogy a GTS-DataNet menedzsmentcsapata az egyik legjobb Magyarországon. Ez nem azt jelenti, hogy személy szerint én a legjobb menedzsernek tartom magam, de mindenképpen olyannak, aki a legtehetségesebb és ezért korrektül megfizetett emberekkel szereti magát körülvenni. Így sikerült egy olyan csapatot kialakítani, amelyik a legjobbak közé tartozik a piacon.

>> Milyen vezetési tapasztalatokra tett szert a lengyel piacon?

- Jó néhány olyan megoldást találtam, amely idehaza is segíti a munkámat. Ilyen például, hogy a korábbi gyakorlattal ellentétben nem egy kereskedelmi vezetőnk van, hanem kettő: az egyik a nemzeti, a másik a nemzetközi területet felügyeli. Így mindketten egy-egy feladatra koncentrálhatnak. Az operatív területen is rendkívül hatékony rendszert vezettünk be, ennek egyik példája, hogy a marketingkiadások egyetlen mércéje az értékesítési eredmény.

>> Hazatérése óta merre fejlődött a cég?

- Az egyik legfontosabb változás, hogy 2001-ben került sor az 1998-ban megvásárolt DataNet beolvasztására. Ezzel a GTS-DataNet lett a második legnagyobb hazai internetszolgáltató, amely ma már a bérelt vonali és az adatszolgáltatás területén is a piac vezető szereplői közé tartozik. A közelmúlt legnagyobb változása, hogy, a hangalapú kommunikációnak is meghatározó szerepet szánva, az alternatív távközlési szolgáltatás irányába is elmozdultunk. A Matávval az elsők között írtuk alá először az ideiglenes, majd a közelmúltban a végleges hálózati összekapcsolási szerződést.

>> Sokan azt mondják, hogy a hazai piacnyitás korántsem hozta el azokat a lehetőségeket, amelyeket a szolgáltatók és az ügyfelek vártak.

- Ez egy olyan politikával is átszőtt kirakójáték, amelynek darabjait nem mi kontrolláljuk, hanem a kormány. Azt is látni kell, hogy Nyugaton is eltelt egy-két év, amíg a valódi verseny megkezdődött a távközlési piacon. Ami fontos, hogy a liberalizáció alapvető célját megértsük: a verseny hoszszú távon biztosítja a felhasználóknak, hogy a legjobb szolgáltatásokhoz a lehető legjobb árakon juthassanak hozzá. Ezt néha el szokták felejteni. A hírközlési törvény régóta várt módosítása eddig még nem történt meg, pedig a szaktárca vezetői nyilvánosan kijelentették, hogy sok helyen szükséges a változtatás. Bízom abban, hogy ezen a területen is az észérvek kerülnek előtérbe, ugyanakkor cégünk tovább erősíti a távközlési piacon megszerzett pozícióit.

>> A közelmúlt hírei azt mutat-ták, hogy a már korábban szövetségbe tömörült alternatív szolgáltatók nevében ön sem volt elégedett az új internetes tarifarendszerrel, valamint a díjmegosztással.

- Ezt a problémát a GTS-DataNet a maga részéről időközben sikeresen megoldotta a kormányzat és a HDB segítségével. Persze a jövő tele van meglepetésekkel.

>> A csapatépítés mellett melyik vezetői teljesítményére a legbüszkébb?

- Arra, hogy vállalatunkat a régióban és ezen belül a magyar piacon nem érintette a telekomszektort sújtó recesszió. Mindig tudatosan koncentráltam az erős pénzügyi kontrollra és arra, hogy fejlesztéseink ne okozzanak elviselhetetlen anyagi terhet. Tavaly lényegesen növeltük értékesítési képességünket, amely a távközlési cégek között egyedülálló módon létszámnövekedéssel is együtt járt. Ennek is köszönhető, hogy a szektorban egyedüliként annyi nyereséget termeltünk, ami lehetővé teszi, hogy hitel nélkül tudtunk dolgozni és növekedni.