Egyre kifinomultabb eszközök
Az elmúlt közel egy évtized alatt a gazdasági élet változásával jelentősen módosult a cégek személyzeti politikája, s ma már jóval több a HR (human resource - emberi erőforrás) feladata a belépések, kilépések és "bérszámfejtés" adminisztrációjának intézésénél. A korábbi, inkább bürokratikus jellegű tevékenység egyre inkább az összvállalati célokat szolgáló, támogató tevékenységgé alakult. Olyan eszközöket, módszereket dolgoztak ki és használnak a HR-szakemberek, melyek hozzájárulnak a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez. Ezen célok figyelembevételével alakítják ki ösztönzőrendszerüket, teljesítményértékelő rendszerüket és ha van, az ehhez kapcsolódó karrierterveket. Nyilvánvalóan ugyanilyen tudatosságot igényel a szükséges ismeretek, a szakértelem és a készségek szervezetbe való "bevitele" is. Ez egyrészt a megfelelő képzettségű és készségekkel rendelkező munkatársak kiválasztását, illetve a további képzési irányok meghatározását is jelenti.
A felvételen és fejlesztésen kívül nem mellékes tényező a megtartás sem, hiszen egy-egy munkatárs "kinevelése", adott munkakörbe való betanítása sokba kerül. Mire az újonnan felvett kolléga által megtermelt vállalati jövedelem eléri azt a szintet, ami megegyezik azokkal a költségekkel, amit az adott kollégára kellett fordítani, sok idő telhet el. Hogy pontosan mennyi is, az munkakörönként és természetesen az adott dolgozó képességeinek függvényében változik. Ám az biztos, hogy ha a fluktuáció túl nagy, az egyben magas költséget is jelent. Ez különösen igaz az összetett, sokféle készséget és éppen ezért hosszú betanulási időszakot igénylő munkakörök esetében. Tehát miközben azt várja el egy vállalat a dolgozóitól, hogy azok saját erőiket állítsák a szervezet szolgálatába, addig a vállalat is igyekszik gazdálkodni ezzel az erőforrással és nem kihasználni azt. Igyekszik olyan légkört, hangulatot teremteni, ahol lehet hatékonyan dolgozni, olyan értékelő- és karrierrendszereket alkot, melyek lehetővé teszik egyrészt az önmérést, másrészt kielégítik a munkatársak visszajelzés- és fejlődésigényét.
De ne feledjük, a megtartó erő növelése, a dolgozók képzése nem öncélú tevékenység. A cél nyilvánvaló: olyan kereteket és rendszereket teremteni, amelyek között a dolgozó képes fejlődni, képes magas színvonalon teljesíteni, s ezzel hozzájárulni a szervezet eredményességéhez. Ahhoz, hogy motivált és jól képzett munkatársaink legyenek, nem elegendő csak és kizárólag az anyagi ösztönzőkre fokuszálni. A kompenzációs csomag már régen nemcsak a fizetésből áll, hanem egyéb juttatásokat is tartalmazhat, mint például cégautó, telefon, étkezési és képzési hozzájárulás, ruhapénz, bizonyos keretek közt szabadon felhasználható keret, az úgynevezett cafetteriarendszer. De a kompenzációs csomagon felül nagyon fontosak a "puha tényezők", mint a fejlődési lehetőség, a munka jellege, kihívó volta, a hangulat, a szervezeti kultúra, a vezetői stílus, a visszajelzések megléte vagy hiánya, azok formája, a javaslati jogkör, a döntési szabadság és még rengeteg olyan tényező, mely az emberi működésből fakadóan fontos, motiváló tényező lehet. A jó HR igyekszik ezeket az igényeket az ésszerűség határain belül kielégíteni, de ezek jelentős része nemcsak a HR feladata, hanem a közvetlen vezetőktől is megkövetelnek bizonyos erőfeszítéseket.
A HR-eszközök egyre változatosabbak és egyre kifinomultabbak. Nagyon sok cégnél lehet találkozni jól felépített teljesítményértékelő, karriertervező ösztönzőrendszerrel, átgondolt képzési stratégiával, jól körülhatárolt tréningigényekkel. Mégis az tapasztalható, hogy bár a HR jól működik, rendszereik jól felépítettek, azokkal szemben nemcsak a dolgozók, hanem sok esetben a vezetők is ellenállást fejtenek ki. Az éves teljesítményértékelő beszélgetéseket a vezetők is sokszor csak szükséges rossznak tartják, nem fordítanak elég figyelmet rájuk. A különböző képzéseket, készségfejlesztő-tréningeket vagy akár az éves célkitűző- és karrierbeszélgetéseket felesleges tehernek érzik. De mindezt csak addig, amíg nem értik meg, hogy ebből mi az ő hasznuk. A tréningek esetében a készségek, ismeretek fejlesztésével hatékonyabbak lehetnek saját munkakörükben, a teljesítményértékelés révén a munkatársak önmaguknak állíthatnak fel fejlődési célokat, a vezetők pedig a helyes vezetői viselkedéssel elérhetik, hogy munkatársaik motiváltak legyenek a fejlődésre, célok elérésére.
Mivel az ellenállás, a rendszerekkel szembeni berzenkedés a tapasztalatok alapján azonnal elmúlik, mihelyt megértik azok célját, saját munkájukra gyakorolt kedvező hatását, azt kell mondanunk, hogy a HR fontos feladatai közé tartozik a belső PR, a jó kommunikáció. Ám ha a HR hatásköréhez tartozó folyamatokat kommunikációs eszközökkel és módszerekkel nem tudja kellőképpen menedzselni, komoly ellenállásba ütközhet mind a munkáltatói, mind pedig a munkavállalói oldalról. Ha a kitűzött célokkal nem tudnak azonosulni a folyamatban érintettek, akkor hiába az erőfeszítés, mert kevés eredményt tudnak felmutatni - véli tapasztalatai alapján Strbik Ferenc, a Door Training menedzsere.
Előfordul, hogy az érintett dolgozók ellenállnak, mert nem látják értelmét a cég által meghatározott lépéseknek. Ez az ellenállás nemcsak a beosztott dolgozók körében, de a középvezetők, vezetők körében is lehetséges. A célok eléréséhez tehát kommunikálni kell. Ebben a folyamatban az eszközhasználatnál is fontosabb, hogy a különböző szintek felé a megfelelő érvrendszert fogalmazza meg a HR, és ezekben a szegmentált üzenetekben azokra a vállalati és egyéni előnyökre helyezze a hangsúlyt, amelyek a folyamattal elérhetővé, megszerezhetővé válnak.
A tapasztalatok szerint - mint Szeleczky Zsolt, a Hewitt Inside ügyvezetője mondja - a cégek akkor kezdenek bele a HR-korszerűsítésbe, amikor azt tapasztalják, nincs egyéb mód a hatékonyság növelésére, hiszen minden más eszközzel - mint például portfóliótisztítás, szervezeti átalakítás - már éltek. Legtöbbször azonban ma még a HR feladata azt elérni, hogy a vezetők számára a dolgozók ne okozzanak gondot. A cégek körében az utóbbi években leginkább akkor volt szükség tanácsadók, szakemberek közreműködésére, amikor a munkaerő megtartása, ösztönzése érdekében valamilyen teljesítményösztönző rendszert akartak bevezetni, ha a szervezeti átalakítás zökkenőmentessé tétele volt a cél, illetve ha a hatékonyság érdekében a vezetés szerepének újrafogalmazása a feladat. E tanácsadói feladatok ára 1-100 millió között igen széles skálán mozog, ám e szolgáltatások átlagára 10-20 millió közötti.
