"Nem tudunk konfekcióból megélni"

>> Irodája falán sehol egy tőr

vagy kard. Ilyen messze lenne a vívókorszaka?

- Nem, nem. A fejemben most is itt van, miközben beszélgetünk, ez az alkalom is egy szemtől szembe helyzet, mint a páston annak idején. Tárgyaláskor ugyanezt élem meg. Vívóalkatom segít abban, hogy megérezzem, meddig tart a partner tűrőképessége, meddig lehet elmenni egy témában vagy ügyletben. Tizenhét évig "fegyverkeztem", és a ritmust most is folytatom: a napi tízórás stresszt hetente négyszer teniszben vezetem le, télen pedig síelek.

>> Semmi csapatsport?

- Jobban szeretem, ha rajtam múlik a siker és megmutathatom magam. Persze nem fogcsikorgatva, és minden poénért véresen komolyan küzdök. A párosra egyébként alkatilag nem nagyon vagyok megfelelő, inkább az alapvonalról szeretek irányítani, onnan jól átlátom a pályát.

>> Mint egy stratéga.

- Pontosan, ezért is mondják rólam, hogy kicsit föntről is nézem az üzletet, mint egy hadvezér. Itt egy kicsit visszakanyarodnék a szocializmus véghajrájához, a stratégiai látásmód kifejlődéséhez ugyanis fel kell idézni ezt a néhány évet. A skálás idők elején klasszikus kereskedelemről nem lehetett beszélni. Szinte mindent csinált a mi csapatunk, tévégyártól sörözőn át az S-modellig. Egy-

szer összeszámolom majd, hogy

mennyi vállalkozást indítottam/indítottunk el. Mindig látni kellett, hogy mi lesz egy-két-három év múlva, hogyan veszi ki belőle a pénzét az ember, milyen veszélyei vannak ennek. Egy jó jövőképet kellett már akkor elképzelni. Talán ez az, ami kinevelte bennem ezt a messzebbre látást.

>> Valahonnan mégis el kellett

indulnia. Nem hiszem, hogy frissdiplomásként pontosan felmérte, hogy mondjuk öt év múlva X. Y. cégnél igazgató lehet, ha úgy hozza a sors.

- Persze, hiszen 1973-ban még nagyon kevés embernek járhatott ilyesmi a fejében, kivéve, ha volt egy gebinje, vagy taxizott. Annak ellenére mondom ezt, hogy édesapám világéletében maszekként működött, egy budai szabósága volt. Otthonról elvileg tehát hozhattam volna egy erős vállalkozói szellemet, de mint minden fiúban, bennem is volt egy dac, hogy márpedig én nem akarom azt csinálni, amit az édesapám. Úgy alakult, hogy iskola mellett kereskedelmi vállalatoknál dolgoztam: a Csepel nagykereskedelmi vállalatnál, ahol varrógépeket árultak, aztán dolgoztam az Autókernél is. Borzalmasan alacsony színvonalú volt akkor a kereskedelem, nem volt áruválaszték és kultúra sem. Vívóként ugyanakkor sokat utaztam, és kiválóan láttam a különbséget a Nyugat és a Kelet között az élet minden területén, így a kereskedelemben is. Éreztem, hogy az utóbbiban óriási lehetőségek vannak, tele voltam ötlettel. Történt azonban, hogy nem vittek ki egy világbajnokságra, jól megsértődtem, és ugyanazzal a lendülettel, amivel "földhöz vágtam az egészet", nekiláttam a közgazdaságtannak és a kereskedelemnek, mert érdekelt a dolog.

>> Ki egyengette az útját?

- Két tanárom is. Az egyik azt ajánlotta, hogy menjek titkárságvezetőnek Juhár Zoltán akkori miniszterhez. A másik meg azt mondta: van itt egy vidéki zseni, és valamit ott is lehet kezdeni. Ez volt Demján Sándor, aki harmincévesen, hosszú, hullámos hajjal csak azt kérdezte tőlem: "Tudsz sakkozni?" Könnyen bólinthattam, mert sok vívótársammal együtt leigazolt másodosztályú sakkozó voltam, ez volt nekünk a kiegészítő sport. Egyetlen szót sem beszéltünk a parti alatt arról, hogy honnan jöttem, mit csináltam idáig és mi a tervem. Hétfőtől viszont ott dolgoztam a cégénél. Azt mondta: tudod, mit, készítsd el az ötéves üzleti tervet, tárgyalj a bankokkal, de először menj le, és vegyél öt darab hamutartót. Ketten voltunk a cégben, így nekem kellett beszerzőútra indulni.

>> Ez lett volna az a hatalmas

önkifejezési lehetőség?

- Először még nem. Azt viszont megtanultam, hogy a kereskedelem a bizalomra épít, bármilyen közhelyes is ez a kijelentés. Demján Sándor a mai napig sohasem kezdeményez beszámoltatást. Mi akkor beszélünk, amikor én szeretnék vele konzultálni. Csak egy friss példa: a most befejezett, 18 hónapig tartó hatalmas ingatlan-tranzakcióban (a TriGránitban lévő más tulajdonosok üzletrészének megvásárlásában - a szerk.) összesen három órát tárgyalt. Hetente egy félórában összefoglaltam neki, hogy hol tartunk, ennyi bőven elég volt. Szóval nem az az értekezős típus, így több idő marad a kreativitásra, és ezt én is így látom.

>> A kilencvenes évek legelején mégis megint a nulláról kezdték a közös munkát.

- Egy önálló vállalatot alapítottam, oda hívtam az akkori barátaim közül hatot és egy új műfajt kezdtünk el, a pénzügyi, privatizációs tanácsadást és a válságmenedzselést. Gondolja csak meg, egy nyolcezer fős cég után hatfős társaságot kellett vezetni és megélni például azt, hogy hó elején fizetést kellett adni. Rengeteg, rossz banki hitellel működő szövetkezet, kis- és közepes vállalat volt akkoriban, ezeket kellett konvertálni, átalakítani.

>> Honnan vette ehhez a muní-

ciót? Netán beiratkozott valami gyorstanfolyamra?

- Nem szégyen az, ha okosodni vágyik az ember. Én is részt vettem az egyik Dale Carnegie-féle kurzuson, mint több más menedzser. Természetesen többéves gyakorlati tapasztalatom is volt, ezt egészítette ki ez a néhány hónap. És még valami: mi egymást is tanítottuk. Az állami vállalatok nagy része akkor padlón volt, a jó szakemberekből lehetett válogatni, hiszen többségüknek már kifelé állt a szekérrúdja, és maguk is lesték a jó alkalmakat. Azt mondtuk egymásnak, hogy mi részvényt is adunk azzal, hogy összeálltunk. Értelemszerűen a sikerből is részesedtünk, amikor egy több tíz milliós veszteséggel átvett cégből több száz milliós nyereséget felmutató vállalkozást csináltunk.

>> Hogy jön a képbe a külkeres-

kedői munka?

- A válságmenedzselés és a privatizáció első hulláma idején sodródtunk bele. Az Ikarus, a Videoton és a szabolcsi áfészek mind azzal küszködtek, hogy miként lehet pénzhez jutni a keleti piacaikon. Először persze mindegyik igyekezett eladni ingatlanjait, de látszott, hogy ez csak rövid távon segíthet a cég helyzetén. A nyugati külpiacokon nehezebb volt teljesen új, versenyképes termékkel megjelenni. Eközben a volt szovjet köztársaságok és Oroszországon belül a magyarok partnerei (Baskíria stb.) igyekeztek a maguk útját járni, és a magyar gazdaságfejlődési modell tetszett nekik. Aztán a Kamaz cégnek volt egy meghívásos privatizációs pályázata, ezen jól szerepeltünk, és alapítottunk egy vegyesvállalatot Tatársztánban. Kiépítettünk egy háromlábú rendszert a CIB Bankkal és a Mineralimpexszel. Amint az oroszok megnyitották az olajcsapot, a bank átutalta a hitelt, mi meg lebonyolítottuk az árucserét.

>> A legnagyobb üzlet mégis az

ingatlan, ez ma már kristálytisztán látszik. Jól fejlődő kanadai kapcsolatrendszer épült ki, ezt jól kihasználták. Az utóbbi időben (az említett tranzakció alatt) mintha lelassultak volna. Merre van most az előre: csak itt a térségben, vagy keletre?

- Túl drága és túl sok szellemi kapacitás gyűlt fel a cégünkben ahhoz, hogy ezt pihenni hagyjuk. Mi nem tudunk konfekcióból megélni. Azért mentünk mindig egy új üzletre tovább, mert amint valamit túl sokan csinálnak, annak leesik az értéke. Zuhannak az árrések, a hozamok, és mi túl drágák vagyunk ehhez. Ez igaz az ingatlanos filozófiánkra is. Nem tudunk beállni egy 6 százalékos hozamra, nekünk legalább 10-12 százalék kell. Ez ugyan magasabb kockázattal jár együtt, de magasabb a haszon is. Tele vagyunk intézményi befektetővel, de gondolkodásmódunk, rugalmasságunk egy családi vállalkozás jó oldalait is felmutatja. Ebből fakadóan sokkal magasabb a józan kockázatvállalási képességünk, ezért olyan piacokon vagyunk sikeresek, ahol a változások sebessége sokkal nagyobb, ezért irányítottuk hajónkat a térség keleti oldala felé. Elkészítettünk bizonyos prototípusokat (városszéli és belvárosi bevásárlóközpont, központi, reprezentatív irodaház stb.), a termékfejlesztési költség már megtérült. Ezek újbóli legyártása - a helyi viszonyokhoz alkalmazkodó módosításokkal - van most napirenden. Új termékeket is fejlesztünk, ezek főleg a szabadidős és a kulturális szféra számára való ingatlankomplexumok. A kelenvölgyi és a Nemzeti Színház környékének építkezései már ebbe a kategóriába tartoznak.

>> Mi az az első néhány lépés, amit egy szűz területen megtesznek az üzletszerzés érdekében? Vegyük mondjuk Bulgáriát!

- Először saját embereink készítenek egy jogi-pénzügyi háttértanulmányt. Aztán meg kell találni a saját helyi embereinket, amolyan szálláscsinálókat, akik jól ismerik a terepet, a szokásokat és az éppen akkor adódó lehetőségeket és a mindig fönnálló veszélyeket. Ezután már majdnem jöhet a futószalag. Több mint nyolcszáz nagy bérlőnk van, ez kiváló háttér. A gyakori üzleti érintkezésből fakadóan ismerjük egymás gondolkodásának irányait. Nagyjából egy időben jut eszünkbe, hogy az adott országban terjeszkedni szeretnénk, s a sokat emlegetett szinergiák révén már a kezdet kezdetén viszonylag jól körülhatárolható mederben folynak a tárgyalások arról, hogy mondjuk X. Y. hipermarketlánc betelepülne a mi központunkba. Ismerjük egymás számítási eljárásait, keresztreferenciákat tudunk adni egymásnak, s azonnal találkoznak az érdekeink.

>> És megosztják a kockázatot is.

- Természetesen, hiszen nem kell mindig fölvállalni az úttörő szerep miatti veszélyeket.

>> Ha már a veszélynél tartunk,

a rendszerváltás előtt, amikor ön is elindult a pályán, mindenki megtanulta a három t-t . Támogatott, tűrt és tiltott műfajok léteztek az élet minden területén. Most is van három betű, a három P, amit naponta hallani. Miért csak hallunk róluk?

- A Public Private Partnership (PPP) rendszer az, amikor a magánérdekeltségből fakadó menedzselési és finanszírozási előnyöket a köz számára végzett, hosszú idő alatt megtérülő beruházásokon hasznosítják. Nem biztos, hogy egy önkormányzat gazdasági vezetője képes profi módon lebonyolítani egy nagy közműberuházást.

>> Mi ebben a jó önöknek?

- Ma nagyon kevés olyan projekt van, ami vegytisztán csak állami vagy csak magán. Nyugaton sem, ahol egyébként már jól működik a PPP. Egy pályaudvar felújítása például van annyira komplex, hogy ott a köz érdeke mellett szorosan megjelenik a magántőke érdeke is, ez kiváló kapcsolódási pont, noha az alapművelet lebonyolítása állami forrásból állami feladat. A magántőke költségérzékenysége jótékonyan hat az állami beruházásokra is. Ez az, amit kihasználnak.