Egy konstruktőr menedzser

Ön azon kevesek közé tartozik, akik az államigazgatásból kikerülve a gazdasági életben is sikeresek lettek. Miért pont az építőipart választotta?

A szüleim által kijelölt úton elindulva, érettségi után a Debreceni Kossuth Lajos Tudományegyetem matematika-fizika szakára jelentkeztem. Nem tanár akartam lenni, ahogy ők szerették volna, hanem csillagász. De ma már tudom, hogy végigkísért az a papír, ami származási okok miatt meghiúsította, hogy a tanári szakra felvegyenek. Így lettem egy évig segédmunkás egy építőipari vállalatnál, és így kerültem a pécsi műszaki főiskolára, ahol üzemmérnökként végeztem, és ehhez szereztem a közgazdasági egyetemen egy újabb diplomát. Az üzemmérnöki pályát a Pest Megyei ÁÉV-nél kezdtem, majd a Műbernél lettem létesítmény-főmérnök. A Planetáriumon dolgoztunk, amikor az ottani miniszteri biztos felkért arra, hogy menjek be az Építésügyi Minisztériumba.



Akkortájt rendkívül fiatalnak számított egy harmincéves szakember.

Szerencsém volt, mert abban az időben egyszerre több hasonló korú szakember került az állami irányításba. Ám még így is ritkaságszámba ment, hogy hamarosan osztályvezető, majd főosztályvezető-helyettes lettem, úgy, hogy szerepem az önálló vállalati gazdálkodás kiépítésére is irányult, miközben az állami beruházási feladatok voltak meghatározóak. A legnagyobb kihívást az jelentette, hogy az állami vállalatok akkor még nem rendelkeztek megfelelő színvonalú előre gyártó részlegekkel. Ezt kellett megteremteni. A beruházási főosztályról a felügyeleti főosztályra kerültem, ahol a lakás- és nagyberuházások osztályát vezettem. 1983-ban építőipari főosztályvezető-helyettesként kerültem ki Líbiába, ahol a magyar állam elég dicstelen szerepet kapott egy lakásépítési projektben. Feladatom az volt, hogy eldöntsem: érdemes-e folytatni a munkát. Nagyon tanulságos volt megtapasztalni, hogy a legnevesebb cégek miként vonulnak fel és miként dolgoznak egy építkezésen. Ők egy dollárt sem költöttek addig, amíg a bevételi oldalt nem látták.

Az államigazgatásból miként került az Eravis élére?

Minisztériumi éveim során csak egyetlen helyen vállaltam igazgatósági funkciót. Azért éppen az - akkoriban munkás- és ifjúsági szállókat üzemeltető - Eravisnál, mert azzal nem volt közvetlen felügyeleti kapcsolatom. Később pedig a cég menedzsmentjének és az állami vagyonkezelő szervezet vezetőjének rábeszélésére azért vállaltam el az Eravis vezérigazgatói megbízatását, mert a cég, a korábbi vezérigazgató halála miatt, vezető nélkül maradt. A váltásban az is szerepet játszott, hogy az új keretek közé került minisztériumi munka számomra már nem okozott megfelelő kihívást. Az új terület viszont jól illett az én építőiparos, reorganizációs szemléletemhez.



Milyen állapotban vette át a céget?

Az elhíresült környezetben álló házak állapota leromlott, a több mint 20 ezer férőhely több helyütt négy-hat ágyas szobákat takart. A cég nemigen rendelkezett perspektívát jelentő üzleti kapcsolatokkal. Pozitívum volt viszont, hogy a társaság gyakorlatilag adósság nélkül tevékenykedett. Teherviselő képességünket felmérve, arra az elhatározásra jutottunk, hogy nem minden házat újítunk fel, hanem az értékesített ingatlanok árából teremtjük elő a fejlesztések forrását. Kijelöltük azokat a házakat, amelyek nem illettek a koncepcióba, és az eladások mellett a bankok finanszírozási kedvét is igyekeztük felkelteni. A piaci keresletet és a lehetőségeinket felmérve, középkategóriás szálláshelyek kialakítását tűztük célul. A kilencvenes évek közepére már nagyjából tíz egy-, két-, illetve háromcsillagos szállodával rendelkeztünk. A házak, nyereséget termelve, hamarosan 70-80 százalékos töltöttséggel üzemeltek.



Tapasztalat nélkül miként tudtak vendégeket csalogatni a házakba?

Annak ellenére, hogy a főváros kilenc kerületében tizenkét helyen mintegy harminc házzal rendelkeztünk, a reorganizáció során mégis a műszaki megújulás volt a legegyszerűbb feladat. Lényegesen nehezebb volt a kereskedelmi kapcsolatok kiépítése, és talán ennél is nagyobb kihívás volt a vállalati gondolkodásmód megváltoztatása, a kereskedelmi szemlélet kialakítása. Vagyis a humán reorganizáció.



Miként sikerült ezt megvalósítani?

Az akkori gyakorlatnak megfelelően az Eravis is jelentős belső munkaerő-felesleggel rendelkezett. Ennek felszámolása azonban, a minőségi létszámcsere mellett, kényszerű leépítésekkel is együtt járt. Humánstratégiánk legfontosabb elemeként mindenkinek lehetőséget teremtettünk a saját karrierterv elkészítésére, amelynek megvalósításához a vállalat átképzésekkel, továbbképzésekkel, nyelvtanfolyamokkal igyekezett hozzájárulni. Amikor a cégnél megindult a jövedelemtermelés, egy újfajta lehetőséget is megteremtettünk. Ahol a szükségesnél több ember dolgozott, a munkatársak maguk választhatták ki azt, hogy ki maradjon. Cserébe mi a vállalaton belül vagy kívül új munkahelyet kereső munkatárs bérének döntő részét visszaforgattuk a megmaradt csapattagoknak. Ezzel jelentős keresetnövekedést értünk el. Amíg 1993-ban 1400 fővel vettem át a céget, három évre rá már egy lényegesen ütőképesebb, 800 fős létszámmal folytathattuk a tervek megvalósítását.



Soha nem gondolt a vállalati vagyon felélésére?

Kifejezetten a konstruktőri munkára koncentráltam, és folyamatosan az lebegett a szemem előtt, hogy a reorganizáció során egy új alkotást sikerül létrehoznom. Ez lett volna az a "ringlánc", amely a várost átölelő Hungária körgyűrű mellett elhelyezkedő, folyamatosan felértékelődő házainkra épült volna. Mindeközben a vagyonügynökség egyre türelmetlenebbül feszegette a privatizáció kérdését.



Az Eravis privatizációja nem a klasszikus tőzsdére vezetéssel kezdődött. Azt megelőzően ugyanis kárpótlási jegy-készpénz kombinációjú részvénykibocsátásra került sor.

Komoly várakozással tekintettünk a privatizáció elé, hiszen a nyilvános kibocsátás során a harminc vezetőből álló menedzsmenti konzorcium és a 350 munkavállalóból álló mrp-szervezet 21 százaléknyi tulajdonrészhez jutott. Úgy gondoltam, hogy a tőzsdei bevezetés megfelelő forrást teremthet a fejlődéshez, ha el tudom fogadtatni a külvilággal, hogy a tiszta vagyoni helyzet mellett a menedzsment világos stratégiával rendelkezik. Az Eravis magánosításának sajátossága, hogy az 1996. év eleji bevezetést követően a (ma Arago néven ismert) HB Westminster kárpótlásijegy-hasznosító társaság személyében hamarosan olyan befektető jelentkezett, amely az 50+1 részvényt megszerezve, a tőkekoncentrációt is végigvitte.



Mi történt a menedzsment, illetve a dolgozók által vásárolt részvényekkel?

Számomra érzelmi kérdés is volt, hogy a sikeres privatizációért komoly áldozatot vállaló munkatársak megfelelő hozadékhoz jussanak a részvényeik után. Végül is mindenki az akkor elvárható hozammal adhatta el a részvényeit.



A cég pályája mennyiben vál-tozott ezután?

Az első két-három évben folytatódott a reorganizáció, az Eravis azonban hamarosan egy folyamatosan növekvő cégcsoport motorjává vált. Az értékesített vagyonelemekből származó bevételek egy része például a korábbi, elhanyagolt szakszervezeti szállodákat üzemeltető HunguestHotels 50 százalékos tulajdonrészének megszerzését szolgálta. Ezt követően a - már a privatizáció előtt megkeresett - Eravis mint szakmai befektető vezetésével vette kezdetét a HunguestHotels hagyományosan nem piaci alapon létrehozott szálláshelyeinek reorganizációja. Emellett az Eravis az Arago egyéb befektetéseit követve a BÁV-ban, majd a Zalakerámiában és a Pickben is tulajdonrészhez jutott.



Így vezetett el az út a vagyonkezelői tevékenységhez?

A Magyarországon jelen lévő szállodavállalatokhoz hasonlóan nálunk is kettévált a szállodák menedzselésével, illetve üzemeltetésével foglalkozó tevékenység. Az Eravis ma a cégcsoporthoz tartozó HunguestHotelsnek adja bérbe a szállodáit. Az üzemeltetéssel foglalkozó szakembereink a HunguestHotelshez kerültek, mi pedig lényegesen kisebb létszámmal a fejlesztések előkészítésével foglalkozunk.



A Magyar Turizmus Rt. felügyelőbizottsági elnökeként milyennek ítéli meg a hazai turizmus helyzetét?

Szerintem a jelenlegi visszaesés eredője, a kétségtelen hazai hibák mellett, elsősorban a szeptember 11-ét követő helyzetben, a turizmus globális visszaesésében keresendő. Nem osztom azoknak az aggodalmát, akik arról beszélnek, hogy a kelleténél több szálloda épült Budapesten. Viszont a mainál több, tömegeket megmozgató esemény kellene. Emellett a Lánchíd, a belváros, az Andrássy út, valamint a leromlott állapotú fürdők - és még sorolhatnám - fejlesztésére s egy nagy befogadóképességű kongresszusi központ felépítésére is égető szükség lenne.



Ön tehát nem tartja indokoltnak az általános pánikhangulatot?

A statisztikai adatokat figyelve nem nevezhetjük tragikusnak a helyzetet. De ez nem jelenti azt, hogy nem kell mindent megtennünk a külföldi turisták visszacsalogatására. Ezért kell folytatni a gyógyfürdők építését, felújítását, a szabadidő aktív eltöltését szolgáló öko-, lovas-, kerékpáros-turizmus továbbfejlesztését. Mindennek szervezeti kereteit elsősorban a kistérségi régiók összefogásában látom. A sikeres nyugati példák azt mutatják, hogy az értelmes feltételek mellett kijelölt értelmes célok a magántőkét is megmozgatják. Érdemes körülnézni a világban: a legsikeresebb projektek jó része az állam és a magántőke közös szerepvállalásával valósul meg.



Ehhez a látásmódhoz, gondolom, az is hozzásegítette, hogy az évek során több társaság vezető testületében vállalt megbízatást.

A korszerű menedzsermunkával kapcsolatos meghatározó tapasztalataimhoz nagyban hozzájárult, hogy felügyelőbizottsági tagként az osztrák Strabagnál megtapasztalhattam azt, miként gondolkodik és miként közelíti meg a piacot egy klasszikus értelemben vett nyugati befektető. Az érem másik oldalát a Dunaferr jelenti, ahol igazgatósági tagként arra nyílik rálátásom, hogy milyen feladatokat kell megoldaniuk a válságkezelésre szorult állami vállalatoknak.



Mindezek után milyen az ön cégvezetői ars poeticája?

Lehet, hogy gyengeségnek tekinthető, de sokat adok arra, hogy akik velem dolgoznak, azok is higgyenek a kitűzött célokban, és elégedettek legyenek a megvalósuláshoz vezető út állomá-saival. Alkotó típusú konstruktőr menedzsernek tartom magamat. Olyannak, aki esetleg korából is fakadóan nem hordozta magában vagy nem helyezte előtérbe a gyors tulajdonszerzés ambícióját.