Érdekellentétek feloldása szemléletváltozással

Az elmúlt évek Enron típusú számviteli botrányai tovább nehezítették a nagyvállalatok egyik legkényesebb szervezeti problémáját. Nevezetesen azt, hogy miként szabályozzák a cégközpont és a különböző vállalati egységek, üzleti egységek (business unit), költségközpontok (cost center) viszonyát. Kétféle érdek feszül ugyanis itt homlokegyenest egymásnak. A vállalati központ ellenőrzési igénye (amelyet a számviteli botrányok tovább erősítettek), illetve a különböző egységek önállósági igénye, amelyet viszont a piac igényeire való gyors reagálás szintén növekvő kényszere erősít.

Az érdekellentét feloldását szemléletbeli változással lehet elérni - ajánlja a Burlington nemzetközi szervezeti tanácsadó cég három munkatársa. David Pettifer, Tania Coke és Allan Gasson a European Business Forum szaklapban publikált közös tanulmányában úgy látja, a központnak nem elsősorban ellenőrzésre, hanem bizonyosságra van szüksége afelől, hogy a vállalati egységek mindegyike megfelel bizonyos előírásoknak. Ezt pedig sokkal jobb a belső meggyőződés kialakításával, kölcsönös bizalmon alapuló önfegyelemmel elérni, mintsem ellenőrzéssel és külső kényszerrel.

A kérdés most már csak az, hogy miként lehet elérni ezt a belső meggyőződésen, önfegyelmen és kölcsönös bizalmon alapuló vállalati kultúrát. Erre a Burlington szakértői ötlépcsős folyamatot ajánlanak a vállalati vezetők figyelmébe. Első lépésként víziót kell kiépíteni. Azt az érzést kell kialakítani (szerencsésebb esetben megerősíteni) az alkalmazottakban, hogy nem csupán a fizetésükért dolgoznak, hanem valamiféle magasabb rendű célért. Egy erőműben például lehet ilyen magasabb rendű cél mondjuk a környezet védelme, az, hogy fokozatosan egyre kisebb környezeti kárt okozzon az energia előállítása. Minél inkább az érzelemre hat egy ilyen vízió, annál nagyobb esélye van annak, hogy sokan azonosulni fognak vele - vélik a Burlington szakértői.

Második lépésként részletes elvek kidolgozását és nyilvánosságra hozatalát ajánlják a szervezeti tanácsadók a vállalat külső kapcsolati rendszeréről. Ebben olyan cövekeket kell letűzni a cég belső és külső nyilvánossága előtt, mint például a számviteli elvekhez vagy az adóhatóságokhoz való viszony. De hasznosak lehetnek olyan megszorítások is, mint amilyet a brit takarékszövetkezetek központi bankja rakott ki honlapjára: milyen cégekkel nem hajlandó üzleti kapcsolatra lépni elvi megfontolásokból, például olyan vállalatokkal, amelyek fegyvereket adnak el elnyomó rezsimeknek.

A Burlington harmadik lépése értelmében a fenti két elemből (a vízióból és a külkapcsolati elvekből) a vállalati filozófiával és értékrendszerrel kiegészítve konkrét magatartási kódexet kell formálni az alkalmazottak számára.

A Wal-Mart például egyik külkapcsolati elveként a beszállítók kiválasztása során a részrehajlás nélküli, objektív alapú elbírálást hirdette meg. A dolgozók magatartási kódexébe ezt úgy fordították le, hogy a legszigorúbban megtiltották a beszerzési részleg minden munkatársa számára bármiféle ajándék, juttatás, kedvezmény elfogadását a potenciális beszállítóktól. Az üzleti tárgyalások során is maximum egy kávé erejéig hívhatják meg alkalmazottait, a közös üzleti ebédet már külön-külön kell fizetnie a két félnek.

Az egyik legnagyobb veszély ezen a ponton lép fel a kölcsönös bizalmon alapuló vállalati kultúra kialakítása ellen. Nagy a kísértés ugyanis, hogy a magatartási kódex betartását bürokratikus módszerekkel, ellenőrzésekkel, szabályokkal kényszerítse ki a központ. Ám ez a belső meggyőződés és az önfegyelem halála a munkavállaló számára. Célszerű viszont erőteljesen hangsúlyozni a magatartási kódex szerepét a felvételre jelentkezőkkel folytatott beszélgetéseken, ez jó eséllyel elriasztja azokat a jelölteket, akik a legkevésbé fognak megfelelni a kódexnek. A már kapun belül lévő alkalmazottak számára a vállalati tréningek vagy a rendszeresen (de nem túl gyakran) kitöltendő önértékelési kérdőívek jelenthetik a megfelelő formát. Megengedhető az is, ha a magatartási kódex bizonyos elemei teljesítését a vállalaton belüli előmenetel vagy jutalmazás feltételéül szabják.

A negyedik lépés a központ kultúrájának a többi üzleti egység kultúrájával való összehangolása. Ha a központ az alegységeknek küldött körleveleiben olyan nyelvezetet használ, amelylyel megsérti utóbbiak értékvilágát, akkor elidegenítette magától őket, és már lőttek is a kölcsönös bizalmon, nagyrabecsülésen alapuló kapcsolatnak. Sokat segíthet a kultúrák kompatibilitásának megteremtésében, ha a központ és az egységek néhány alkalmazottját időnként kicserélik.

Az utolsó, de talán legfontosabb lépés a legfelső vezetők személyes példamutatása. Az igazgatóság tagjairól sugározni kell, hogy ők is a vízió megvalósításán fáradoznak, a külkapcsolati elvek betartásával, a magatartási kódex előírásainak megfelelően, a vállalati kultúra személyes megtestesítőjeként. Ezt olyan komolyan kell venni, hogy bármelyik igazgatósági tagnak, ha összeütközésbe kerül a szabályok bármelyikével, azonnal személyes tréninget kell szervezni, s ha újra megismétlődik a dolog, célszerű megválni tőle. A kölcsönös bizalmon, önfegyelmen és belső meggyőződés kialakításán alapuló ellenőrzési rendszer megteremtése ugyanis többet ér, mint bármelyik igazgatósági tag felhalmozott tapasztalatai.